Analyse von Boston Consulting
7 Geschäftsmodelle für Big Data
Die 7 Basismodelle
Die von BCG identifizierten sieben Haupterfolgsmodelle beinhalten eine Mischung aus B2C- und B2B-Angeboten. Die drei hier zuerst genannten Muster unterscheiden sich in der Art und Weise, wie Produkte und Dienste geliefert werden, und darin, ob die große Masse angesprochen wird oder klare Zielgruppen. Die folgenden vier Modelle differenzieren sich hinsichtlich der Beziehungsdauer mit den Kunden.
1. Build to Order: Produkte und Services werden für Kunden maßgeschneidert - zum Beispiel, indem aus Location-Daten verschiedener GPS-Geräte eine individualisierte Verkehrsanalyse für ein städtische Planungsabteilung entwickelt wird. Vorteile dieses Modells seien der besondere Wert der Leistungen und die gesteigerte Kundenzufriedenheit. Dafür müssen die Kunden aber längere Wartezeiten in Kauf nehmen; überdies lassen sich die speziellen Produkte und Leistungen nur schwer weiterverkaufen.
2. Service Bundle: Verschiedene Angebote werden miteinander verschmolzen. Energiehändler können beispielsweise die Gas- und Stromversorgung und die Energiesparberatung zu einem Service-Paket schnüren. Das kann laut BCG sehr profitabel sein, Konkurrenz aus dem Markt treiben und Cross-Selling-Möglichkeiten eröffnen. Hinterher ist es aber schwierig, die Verkaufspakete wieder aufzulösen. Und den Kunden muss nicht schmecken, dass sie den Wert der einzelnen Komponenten nicht mehr mühelos in Erfahrung bringen können.
3. Plug and Play: Hier gibt es das immer gleiche Produkt für alle Kunden. BankenBanken können beispielsweise Berichte über das Ausgabenverhalten ihrer Kunden verkaufen, die auf Basis gesammelter und anonymisierter Daten erstellt werden. Derartige Angebote lassen sich leicht zusammenstellen. Die Gefahr: Die Kunden könnte Personalisierung vermissen - und eventuell zur Konkurrenz flüchten. Top-Firmen der Branche Banken
4. Pay per Use: Bezahlt wird nur, was auch gebraucht wird. BCG nennt als Beispiel ortsabhängige Skisportversicherungen. So lassen sich gute Margen realisieren; allerdings fehlen stabile Umsatzquellen - und die Akquisitionskosten können ausufern.
5. Commission: Dauerhaftere Beziehungen lassen sich auf andere Weise etablieren. Zum Beispiel, indem Banken Kreditkartentransaktionen analysieren und Lokalen und Geschäften gegen Gebühr Rabatte gewähren. Diese basieren dann auf den generierten Umsätzen. Das Problem laut BCG ist hier die mangelnde Berechenbarkeit der Geldflüsse.
6. Value Exchange: In diesem Modell bietet ein Dritter, der zwischen Unternehmen und Kunde steht, Rabatte oder zusätzliche Services an. So lassen sich die vom Marketing gewünschten Gruppen gezielt ins Visier nehmen. Langfristig kann es auch BCG-Sicht aber unerwünscht sein, bei diesen Geschäften einen weiteren Partner im Boot zu haben.
7. Subscription: Abonnementlösungen sind laut BCG zum Beispiel im Healthcare-Segment möglich. So kann Patienten ein anonymisierter Informationsdienst angeboten werden, über den medizinische Befunde ausgewertet werden. Diese Geschäfte sind einerseits von stabilen und damit berechenbaren Umsätzen gekennzeichnet, dafür sind andererseits die Margen entsprechend niedrig.
Nach BCG-Beobachtung dominieren momentan Modelle, die auf den Massenmarkt abzielen. Langfristig sei aber zu erwarten, dass die größeren Erträge mit Bundling- und Built to Order-Angeboten erzielt werden. Außerdem würden auf Sicht dauerhafte Beziehungen zu den Kunden angestrebt.
Beispiel General Motors
Die genannten Idealtypen werden schon jetzt in der Praxis kombiniert. BCG nennt General Motors als Beispiel für einen Mix aus Plug and Play sowie Subscription. Der Autohersteller nutzt in den USA Telematikdaten seines OnStar-Navigationssystems, um "Pay as you go"-Autoversicherungen anzubieten. Vertrieben werden diese über eine Partnerschaft mit dem Versicherer National General Insurance. Die Idee hinter dem Konzept: Wer weniger als 15.000 Meilen jährlich fährt, wird mit Rabatten bis zu 54 Prozent geködert. Daten über Geschwindigkeit und Fahrverhalten würden nicht gesammelt, so heißt es.
Um den Sinn eines eigenen Einstiegs in derartige Modelle zu prüfen, sollten Anwender laut BCG zunächst klären, ob die benötigten Daten, Ressourcen und Infrastrukturen vorhanden sind. Dann sollte überlegt werden, auf welchen neuen Wegen Big Data tatsächlich Mehrwert schaffen könnte, und wer als Partner in Frage komme. Man müsse außerdem das Vertrauen der Kunden zu pflegen wissen. Soll heißen: Ohne überzeugende Konzepte für DatenschutzDatenschutz, Transparenz und Kundenpartizipation führen die neuen Big Data-Weg möglicherweise ins Niemandsland. Alles zu Datenschutz auf CIO.de
- Was ist Big Data?
Nur 14 Prozent der Bundesbürger wissen, was mit dem Schlagwort „Big Data! gemeint ist, so hat der Bitkom herausgefunden. Experton-Advisor Carlo Velten fasst das Phänomen in fünf Thesen zusammen. - Big Data ist mehr ...
... als IT. - Eigentums- und Verwertungsrechte ...
... über Datenbestände werden zum entscheidenen Wettbewerbs- und Innovationsfaktor. - Der Markt steckt noch ...
... in den Kinderschuhen. Bis sich klar definierte Marktkategorien herausbilden, wird Jahre dauern. - In den kommenden zwei bis drei Jahren ...
... werden die Infrastrukturanbieter, die Analytics-Spezialisten und die Berater das große Geschäft machen. - Erfolg oder Misserfolg ...
... hängen nicht nur von rechtlichen Rahmenbedingungen und öffent¬lichen Investitionen, sondern auch vom vertrauensbildenden Umgang mit den Kundendaten ab.