"Diese Projektziele haben wir mit der Ausrichtung verbunden, ein einheitliches Rollenverständnis mit klar definierter Transparenz der Zuständigkeiten zu schaffen", sagt Germer. Wer macht eigenverantwortlich was, wie, wann und wofür? Erforderliche fachliche sowie branchenspezifische Kenntnisse und Fähigkeiten sollten bei den eigenen Mitarbeitern ausgebaut werden. Gleichzeitig durfte nicht aus dem Auge verloren werden, möglichst effizient zu arbeiten. "Wir wollten unsere Kernprozesse entwickeln, aber keinen Overhead an Bürokratie zulassen."

Prozessfähigkeit ermitteln

Doch wie prozessfähig war die Organisation zum Start des Projektes eigentlich? Bevor die konkrete Umsetzung der strategischen Ziele starten konnte, galt es dies zu ermitteln und so eine Vergleichsbasis für die Projektergebnisse zu erarbeiten. Noch im September 2007 fand mit Unterstützung der Berater von Exagon eine Erhebung unter den Mitarbeitern statt, deren Ergebnisse in eine Matrix flossen.

Die zu ermittelnden Fähigkeitsgrade verteilten sich auf insgesamt neun Parameter. Dabei hinterfragen fünf Punkte die Prozessdeterminanten:

• Sind die IT-Prozesse ausführlich beschrieben?

• Haben die IT-Mitarbeiter die nötigen Fähigkeiten?

• Wie sieht die Hierarchie aus?

• Wie ist die den Prozessen zugrunde liegende Infrastruktur gebaut?

• Verfügt die IT über Messgrößen, um Prozesse bewerten zu können?

Der zweite Bewertungsbereich umfasst

• die Führungs-,

• beziehungsweise Unternehmenskultur sowie

• den Erfahrungshintergrund der Mitarbeiter und

• die jeweils verfügbaren Steuerungsinstrumente.

Mit der Ermittlung dieser Fragen gelang es, eine Standortbestimmung festzulegen. Sie sollte die gesicherte Bezugsgröße für den Ausgangsstatus bilden. Die späteren Resultate des Projektes ließen sich damit in Beziehung setzen, so dass alle Beteiligten auch den Entwicklungsverlauf ableiten können. Das geschah nach zwei Jahren.

2009 folgte eine erneute Erhebung in denselben Punkten. In der Zwischenzeit hat die IT des Flughafens Köln-Bonn erste Teilprojekte abgeschlossen: etwa den Aufbau einer Prozesslandschaft sowie der Prozesse für das Auftrags-, Incident- und Configuration-Management. Außerdem die Entwicklung des Servicekatalogs und eines Kennzahlen-Cockpits für die Steuerung des Geschäftsbereiches. Sämtliche Parameter aus der Analyse zur Prozessfähigkeit wiesen deutlich verbesserte Werte auf.