Der CIO in neuer Rolle
Agiler Pionier für Business und Innovation
Sanjiv Singh ist zertifizierter Coach, Change Manager und SCRUM Master mit über 20 Jahren Consulting- und Managementerfahrung - vor allem im Bereich Finanzen und IT-Management. Er verantwortet als Executive Senior Manager das Thema Digitale Transformation bei der Aequitas Affinity. Bisher war er in Unternehmen wie Lufthansa, Deutsche Börse und in diversen Beratungsunternehmen beschäftigt. Herr Singh hat Wirtschaftswissenschaften studiert und ist Diplom Kaufmann.
Erstellen eines Innovationsradars
Das Erstellen des Innovationsradars wird fast immer unterschätzt. Hier müssen Sie jedoch unbedingt punkten. Oft wird dabei aber der Fehler gemacht, nur aus der Perspektive der IT zu denken. Wird diese einseitige Sichtweise erst einmal präsentiert, bewirkt sie das genaue Gegenteil. Das häufige Vorurteil der Leitung in den Fachbereichen, Ihre Einheit könne nur IT denken, wird nämlich bestätigt. Stecken Sie hier also unbedingt Aufwand und externes Expertenwissen rein. Achten Sie darauf, dass nicht nur Studien oder Binsenweisheiten zitiert werden. Jede Innovation im Innovationsradar muss hinsichtlich des Kerngeschäft Ihres Unternehmens bewertet sein. Marktpotenzial, Realisierungskomplexität und Marktreife sind mindestens zu erheben. Schauen Sie sich den Wettbewerb an.
Innovationsworkshop planen
Stimmen Sie den Innovationsworkshop detailliert mit dem CEO und den Fachbereichsleitern ab und nehmen Sie deren Ideen und Innovationen vorab auf. Wichtig auch: Wählen Sie sowohl eine Methode als auch einen Moderator aus, die von beiden Seiten akzeptiert werden. Man sollte ferner durchblicken lassen, dass der Workshop einen experimentellen Charakter hat, auch wenn er gut geplant ist. Dies rückt die Erwartungshaltungen zurecht.
Die gedankliche Beweglichkeit der Teilnehmer bei Ad-hoc- "Innovationstreffen" ist oft gering. Das liegt im Wesentlichen an zwei Dingen:
• Markteintrittsbarrieren werden oft maßlos überschätzt, weil man sich und sein Geschäftsmodell in trügerischer Sicherheit wähnt.
• Es wird keine verbindliche Ressourcenallokation mit dem Innovationsprozess verbunden. Ideen werden zwar intern belohnt und gegebenenfalls medial vermarktet, es existiert hierfür aber kein zugesagtes Innovationsbudget.
Markteintrittsbarrieren müssen deshalb radikal und strukturiert in Frage gestellt werden. Jeder technologische bewertete Innovationsvorschlag sollte am Ende an die Fachbereiche versteigert werden. Nur erfolgreich versteigerte Vorschläge werden pilotiert. Der Fachbereich übernimmt die Patenschaft und besorgt dasBudget.
Klare Position als Enabler beziehen
Das alles klingt nach Aufwand und Tätigkeiten, die von der IT in traditionellen Unternehmen auch aus Kapazitätsgründen nicht in dem Umfang geliefert werden können. Ziel ist aber, dass sich der CIO als Enabler, Initiator und Koordinator für Innovationsvorhaben positioniert. Um dieses Vorhaben zu realisieren sowie einen Fehlstart in die Pionierrolle zu vermeiden, empfiehlt es sich, gezielt externe Berater zu engagieren. Der zusätzliche Aufwand sollte sich lohnen, denn eine Strategie der kleinen Schritte funktioniert in diesem Fall ausnahmsweise nicht. Sie müssen bereits mit dem initialen Schritt die Veränderung deutlich glaubhaft machen. Und das erforderliche Budget ist im Vergleich zu vertrauten Technologiebudgets verschwindend klein. Die positive Hebelwirkung ist für das Unternehmen dafür umso größer.