IT-Organisation im Wandel
Agilität ist keine Wunderwaffe
Christopher Kaetz ist Projektleiter in der CIO Practice der 4C GROUP AG in München. Seine Beratungsschwerpunkte liegen auf den Themen IT-Strategie und -steuerung, Target Operating Model, sowie Transformation & Change.
Markus Matschi ist Management-Berater und Mitglied im Management-Team der CIO Practice der 4C GROUP AG in München. Er berät IT-Organisationen zu den Themen Digital-Strategie, Innovation und Transformation und forscht wissenschaftlich im Spannungsfeld zwischen CIO und CDO.
Agilität wird von vielen IT-Verantwortlichen als eine Art Wunderwaffe gesehen. Sie glauben damit nicht nur die Herausforderungen des digitalen Wandels, sondern auch noch qualitative und kapazitative Probleme lösen zu können.
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Leider ist Agilität aber alles andere als eine Wunderwaffe, denn es geht dabei nicht darum, mehr Output bei gleichen Ressourcen zu erzielen. Häufig hoffen IT-Manager auch, mit gleichen Ressourcen mehr Ergebnisse in kürzerer Zeit erreichen zu können. Das Ziel agiler Arbeitsmethoden ist aber keineswegs eine Output-Optimierung.
Agilität führt ferner auch nicht zu schnelleren Endergebnissen. Während agileagile Methoden zu mehr Geschwindigkeit im Hinblick auf das Erzielen von Ergebnissen (im Sinne eines Minimum Viable Product, MVP) beitragen, trifft dies keineswegs auf die Endergebnisse zu. Im Gegenteil: oft führen agile Methoden sogar zu weniger Effizienz, wobei sie allerdings meist ein auf den Kunden zugeschnittenes Ergebnis sicherstellen. Alles zu Agile auf CIO.de
Warum agile Veränderungen scheitern
Folgende Fehlerquellen führen häufig zu einem Scheitern agiler Transformationen:
Agilität und agile Methoden sind nicht das Gleiche
Häufig beschränkt sich die agile Transformation auf die Einführung von agilen Methoden wie ScrumScrum oder SAFe. Notwendige organisatorische und kulturelle Aspekte werden dabei vernachlässigt. Alles zu Agile auf CIO.de
Agilität heißt nicht, existierende Methoden umzubenennen
Agile Methoden werden häufig nicht richtig oder nicht ganzheitlich eingeführt, es bleibt bei einer Umbenennung bisheriger Abläufe. Agil zu arbeiten heißt aber nicht, bestehende Strukturen mit neuen Etiketten zu versehen, ohne Arbeits- und Verhaltensweisen entsprechend anzupassen.
Agilität ergibt nicht überall Sinn
Nicht zielführend ist Agilität in Bereichen, in denen Anforderungen fest vorgegeben sind und besondere regulatorische Anforderungen zu erfüllen sind, die sich mit agilem Arbeiten nicht vereinbaren lassen.
Agilität lässt sich nicht verordnen
Agile Arbeitsweisen und Unternehmenskultur können nicht pauschal top-down vorgegeben werden ("Ab 1. Januar sind wir agil"). Entscheidend ist ein struktureller und kultureller Wandel, den das Management vorleben muss.
Agilität heißt nicht, dass klassische ITSM-Prozesse überflüssig sind
Übergeordnete Strukturen und Prozesse (zum Beispiel Incident Management, Financial Management) müssen weiterhin vorhanden sein, um einen reibungslosen IT-Betrieb zu gewährleisten und regulatorische Anforderungen zu erfüllen.
Bei so vielen Missverständnissen und Fehlerquellen stellt sich die Frage, ob Agilität in der IT überhaupt sinnvoll ist. Richtig eingesetzt ermöglichen agile Methoden eine bessere Abdeckung von Kundenanforderungen und schnellere Reaktionen im laufenden Betrieb. Aus strategischer Sicht geht es jedoch meist nicht um die bloße Einführung agiler Methoden. Vielmehr ist das eigentliche Ziel häufig eine flexible IT-Organisation, die sich nicht auf den Einsatz agiler Methoden beschränkt, sondern einen Mehrwert für das Business generiert und klassische Demand-Supply Strukturen überwindet.