1. Struktur

Traditionelle Hierarchien legen laut McKinsey typischerweise fest, wo gearbeitet wird, wo die Leistung gemessen wird und wer für Extrazahlungen verantwortlich ist. Es gibt einen Chef, der die Arbeit insgesamt überblickt und die Berichte steuert. In agilen Organisationen fällt dieses einfache Bild auseinander. Hier werden die Mitarbeiter auf einer primären Ebene verortet - dadurch wird festgelegt, wo sie geschult werden und wo die für ihre Arbeit benötigte Infrastruktur zu finden ist. Für den Arbeitsalltag, die Leistungsbewertung und die Vergütungsentscheidungen gibt es quer zu dieser Ankerstruktur Teams, die je nach Marktanforderungen aufgestellt und aufgelöst werden.

Als Praxisbeispiel nennen die Berater einen globalen Chemiehersteller, der seine tradierte Fachbereichsstruktur über Bord warf. Die Mitarbeiter sind einerseits Funktionen wie Technik, Verkauf, Lieferkette oder Kundenservice zugeordnet. Daneben wurde aber eine Produktlinienorganisation geschaffen, auf der über Produktstrategien, Investitionen und CollaborationCollaboration entschieden wird. Der Vorteil liegt nach Analyse der Autoren darin, dass dieses Unternehmen sich flinker als vorher auf entstehenden Märkten wie in China bewegen kann. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Coca-Cola als weiteres Beispiel illustriert, dass für McKinsey mit Agilität eben gerade kein Verlust an Stabilität gemeint ist. Der Getränkekonzern agiert seit vielen Jahren mit einer Matrix aus dominanten geographischen Einheiten und daneben/darunter wenigen starken Zentralfunktionen wie Marketing, Finance und Personal. "Spezifische Anpassungen gibt es oft, sobald sich neue Fragen oder Chancen ergeben, aber die Essenz der Matrix-Struktur ist im Grunde seit Jahren unverändert", schreibt das Beratertrio.

Im Gegensatz dazu habe ein anderes Konsumgüterunternehmen seinen regionalen Betrieb langwierig umgestaltet - nur um dann festzustellen, dass sich der Markt noch schneller veränderte und die eigenen mühseligen Veränderungen im Grunde überflüssig waren.

"Agile Unternehmen haben verstanden, dass die Stabilität eines organisatorischen Hauses geschäftskritisch ist, weil sie die Umsetzung von Mitarbeitern aus wenig erfolgreichen Zellen erleichtert - und das ohne Erschütterungen oder Angst vor Jobverlust, die traditionell Veränderungen erschweren oder verhindern", so McKinsey. Es gehe bei Agilität nicht um befristete Projekte, sondern um einen Einsatz von Mitarbeitern mit offenem Ende. Manchmal dauert dieser nur wenige Woche, manchmal einige Jahre.