Schon im Jahr 2009 war klar: Die neue Generation mobiler Endgeräte konnte nicht länger als Spielzeug einer kleinen Gruppe von Early Adoptern und Technikfreaks abgetan werden, das Mobil-Fieber hatte eine breite User-Schicht erreicht. Die Direktbank Cortal Consors erkannte das und beschloss, den Kunden auch auf diesem Kanal zu begegnen - ihnen also mobile Instrumente zum Beobachten und Steuern ihrer Konten und Depots an die Hand zu geben.

Die Zeit drängte: Verschiedene Konkurrenten hatten bereits damit begonnen, ebenfalls erste mobile Applikationen zu entwickeln. Entsprechend groß war das Inter-esse an der Unternehmensspitze, die Entwicklung einer eigenen App schnell und effizient voranzutreiben. Nur neun Monate standen dafür zur Verfügung. Der enge Zeitrahmen machte es notwendig, sich vom bisher starren, aber konsequent angewendeten Projekt-Management-Prinzip zu lösen - und es mit Elementen einer agilen Vorgehensweise zu mixen.

Außen klassisch, innen agil

Im Normalfall wäre das Projekt erst einmal in die Release-Planung aufgenommen worden, in der sämtliche Softwareentwicklungsprojekte organisiert werden. Doch das ließ der enge Zeitplan nicht zu, denn um alle dort geforderten Formalitäten zu erfüllen, hätte der Betriebsstart um knapp drei Monate verschoben werden müssen.

Auch von der bis dato angewandten Form des Wasserfall-Modells verabschiedete sich die Projektleitung schnell. Üblicherweise gliederte Cortal Consors die Projektarbeit in fünf Phasen, die nacheinander abzuarbeiten sind. Für das Mobility-Vorhaben wurden die Projektschritte angepasst.