Die technische Basis für die zukünftige Entwicklung der Geschäftsprozesse stellt die Volkswagen AGVolkswagen AG durch neue Technologien und Architekturbausteine bereit. Gleichzeitig werden ProjekteProjekte initiiert, die mittelfristig nachhaltige Kostenreduzierungen ermöglichen. Eine ausgewogene Balance zwischen Zukunfts- und Kostensenkungsmaßnahmen ist wichtig für den Buy-in der Fachbereiche. Zukünftig muss die IT dafür sorgen, dass durch den Aufbau der geeigneten Prozess- und IT-Architektur die Anzahl der Systeme und Technologien reduziert wird. Konzernlösungen haben dabei absoluten Vorrang vor Insellösungen. Ziel ist die Verringerung der Heterogenitätskosten und eine Homogenisierung der Technologien, um damit die IT-Kosten weiter zu optimieren. Top-500-Firmenprofil für Volkswagen AG Alles zu Projekte auf CIO.de

Volkswagen wendet zum Beispiel beim Einsatz von Standardsoftware eine konsequente Template-Strategie an. In Abhängigkeit vom jeweiligen Einsatzfeld werden die Applikationen zum größten Teil standardisiert. Ein verbleibender Customizing-Anteil ermöglicht so das flexible Reagieren auf marken- oder länderspezifische Anforderungen. Darüber hinaus wird neben der Anwendungsentwicklung permanent die bestehende Hardware-Infrastruktur durchleuchtet, um durch gemeinsames Hosting der Applikationen bestehende Konsolidierungspotentiale realisieren zu können.

Am Beispiel der Entwicklung einer globalen CRM-Lösung im Volkswagen Konzern kann die beschriebene Vorgehensweise verdeutlicht werden. Volkswagen hat sich hier als Innovationsführer bei der CRM-Entwick-klung im Automobilbereich positioniert. Die CRM-Lösung basiert auf mySAP CRMCRM, wobei eine Vielzahl der im Projekt entwickelten Features von SAPSAP in den Standard übernommen wurden. Die Lösung bestand in einer verbindlichen Vorgabe für ein CRM-Standardsystem für die Marken Audi und VW und der Entwicklung eines Templates, das nach der erfolgreichen Einführung in Deutschland jetzt auch in anderen Märkten implementiert wird. Diese neue Lösung ermöglicht jetzt eine vollständige Integration der Prozesskette vom PreSales- über den Sales- bis zum After-Sales-Bereich und die vollständige Integration zwischen Hersteller, Händler und Kunde. Beispielhaft lässt sich dies anhand des Verkaufsprozesses illustrieren: Kaufinteressenten, die sich beim Hersteller melden, werden im CRM-System erfasst. Bei einem Probefahrtwunsch wird die Anfrage an den Händler weitergeleitet. Die Rückmeldung zentraler Ereignisse im Verkaufsprozess, wie die Probefahrt- oder die Angebotserstellung erlauben ein Erfolgsmonitoring. Im Falle eines Verkaufs werden die Daten aus der Fahrzeugbestellung mit den Kundendaten zusammen gebracht und dem Kunden nach dem Kauf ein geeignetes Service- und Betreuungsprogramm angeboten. Damit kann im After-Sales-Bereich effektiv auf Kundenbedürfnisse reagiert werden. Alles zu CRM auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de

Ein neues Bild des CIO

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Änderungen der Rolle der IT muss sich auch das Bild des CIO wandeln. Im Vordergrund kann nicht mehr die Fokussierung auf eine technische Lösungskompetenz stehen. Heute ist die Rolle des Prozessgestalters zum wichtigen Bestandteil der Aufgaben eines CIO geworden. Nicht allein die Technik, sondern deren Integration mit Prozessen und Strukturen prägen Denken und Handeln. Darüber hinausgehend hat er eine Beraterfunktion im Unternehmen, ist Schnittstelle zwischen Prozessen und Unternehmensbereichen und stellt die vertikale Verknüpfung zwischen funktional aufgebauten Geschäftsbereichen und vertikalen Prozess-Ebenen sicher.