Change-Projekte hängen von Mitarbeitern ab

Lediglich zwölf Prozent der Entscheider betrachten ihre Transformationsprojekte als erfolgreich. Das dokumentiert die Studie "Soul searching: true transformations start within" von der Unternehmensberatung Bain & Company. Demnach bezeichnet eine große Mehrheit von 68 Prozent den Abschluss solcher Projekte als mittelmäßig. Die verbleibenden 20 Prozent halten sich für gescheitert, weil sie weniger als die Hälfte der gesetzten Ziele erreicht haben.

Die Studie basiert auf Angaben von 426 Managern, die in jüngster Zeit Transformationsprogramme gestartet haben. Als erfolgreich gilt ein Projekt dann, wenn das Unternehmen alle Ziele erreicht hat. Entscheidend ist laut Bain weniger die Strategie, als mehr die Umsetzung. These der Berater: der Erfolg vonChange-ProjektenChange-Projekten hängt zu 80 Prozent von der Umsetzung ab, und hier sind die Mitarbeiter der wesentliche Faktor. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Laut Sebastian Walter, Expert Vice President bei Bain, überschätzen viele Unternehmen die Risiken von Transformationsprozessen. Diese seien "messbar, vorhersehbar und minimierbar". Umgekehrt ausgedrückt: Der Erfolg einer Transformation lässt sich steuern.

Vier Ratschläge

Die Consultants geben Entscheidern vier Ratschläge mit auf den Weg:

1. Engagement bei den Mitarbeitern erzeugen

Die Unternehmensleitung muss ein klares Bild von der Zukunft des Unternehmens skizzieren - aber aus Sicht der Mitarbeiter. Sie sollen verstehen, wofür sie sich anstrengen. Das gilt für Beschäftigte auf allen Ebenen.

2. Das Wissen der Mitarbeiter nutzen

Die Belegschaft verfügt über viel Wissen, das in den Transformationsprozess einfließen muss. Die Mitarbeiter sollen hier Verantwortung übernehmen und sich als Mitgestalter erleben. Es reicht nicht aus, den Change nur zu kommunizieren.

3. Die Belegschaft trainieren

Üblicherweise brauchen Unternehmen in der Phase des Wandels neue Fähigkeiten. Vorhandene Mitarbeiter müssen darin geschult werden. Außerdem sollten sie verstehen, warum Kompetenzen von außen hereingeholt werden.

4. Führung im Haus behalten

Weil der Erfolg des Changes zu rund vier Fünfteln an der Umsetzung hängt, kann Leadership nicht delegiert werden. "Zeitintensiver Einsatz und klare Entscheidungen des Top-Managements sind unverzichtbar", schreibt Bain.

Durchhaltevermögen die "größte Herausforderung"

Die Consultants nennen Durchhaltevermögen als "größte Herausforderung". Sie vergleichen ein Transformations-Projekt mit einer Ralley durch Afrika. In der Studie analysieren sie die Auswirkungen schlechten Managements von Transformations-Risiken und nennen zwei Zahlen: Firmen mit gutem Risk Management erwirtschaften mehr Umsatz als solche mit schlechtem Risiko-Management, der Faktor beträgt hier 2,6. Die Aktionärsrendite liegt um den Faktor 2,1 höher.

Aus Fehlern schon gelernt

Bain hatte 2013 eine vergleichbare Studie durchgeführt. Insgesamt fällt der Vergleich positiv aus: Zwar ist die Zahl der Erfolgreichen stabil geblieben, aber damals hatten sich 38 statt wie jetzt 20 Prozent der Studienteilnehmer für gescheitert befunden. Die Berater kommentieren, die Unternehmen hätten bereits gelernt, Fehler zu vermeiden, aber noch nicht gelernt, zu siegen.