Egal, auf welcher Ebene: Unterschiedliche Vorstellungen, Meinungen und Einschätzungen über Projektziele und -verläufe scheinen grundsätzlich die wichtigste Ursache für das Scheitern von Change-Projekten zu sein. Da liegt der Schluss nahe, dass dem Überwinden dieser Probleme auch die größte Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte: " durch Dialog und Kommunikation, durch Information oder durch Workshops". "Von solchen gemeinsamen Vorstellungen", heißt es im Report, "kann jedoch nicht beziehungsweise nicht immer ausgegangen werden".

Fast alle Befragten (99 Prozent) geben an, dass Projektleiter bei Change-Vorhaben über "genügend zeitliche Kapazitäten" verfügen sollten, um Veränderungen erfolgreich durchzusetzen. Damit, folgert Kienbaum, dürfte ein Erfolgsfaktor von Veränderungsprojekten in der besseren Planung für Zeitkapazitäten und Ressourcen für Projektleiter liegen: "Veränderungsprojekte - so die eindeutige Einschätzung - lassen sich nicht nebenher leiten."

Anspruch und Wirklichkeit liegen weit auseinander

Die Einsicht kann mit der Realität offenbar aber nicht Schritt halten: Mehr als jeder zweite Teilnehmer an der Umfrage (55 Prozent) hat die Erfahrung gemacht, "dass Projektleiter in bisherigen Change-Vorhaben über ungenügend zeitliche Kapazitäten verfügten". Eines der Misserfolgsgeheimnisse scheint zu sein, dass sich diese Einschätzung verändert, je höher man in der Unternehmenshierarchie fragt: So glauben etwa 61 Prozent der Topmanager, dass genügend Zeit für Change-Projekte vorhanden ist, während Projektleiter und Führungskräfte mehrheitlich genau das bestreiten.

Eine Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gibt es auch bei einem ausreichenden Vorlauf der Planung von Veränderungen. Fast alle (94 Prozent) plädieren für hinreichendes Zeitbudget, zwei Drittel der Befragten haben in der Praxis aber andere Erfahrungen gemacht. Auch hier urteilt das Topmanagement deutlich wohlwollender: In der Analyse einig, in der Bewertung weit auseinander - das scheint die Realität bei Change-Projekten in deutschen Unternehmen zu sein.

Für die Bewertung des Erfolgs von Change-Projekten kann man die oberste Führungsetage eines Unternehmens problemlos außer Acht lassen. Für den Erfolg der Vorhaben ist nämlich eher die Kommunikation und Koordination zwischen dem Projektteam und den von den Veränderungen betroffenen Führungskräften aus der Linie entscheidend.