Wer in geschlossenen Zirkeln über Change nachdenkt und seine Gedanken überdies nicht mit anderen teilt, wird mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern, schlussfolgert der Kienbaum-Report. Auch hier gibt es Unterschiede in der Wahrnehmung: Projektleiter sehen diesen Aspekt eher kritisch, Topleute und Linien-Führungskräfte halten die enge Kooperation und Kommunikation eher für realisiert.

Die Diskrepanz zwischen der Rezeption des Veränderungsprozesses auf den unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens wirft aus Sicht von Kienbaum eine Frage auf: Wie kommt "insbesondere das Topmanagement zu einem realistischen Bild über die Vorgänge und Entwicklungen während des Veränderungsprojektes"? Die meisten Antworten entfallen auf den Wunsch, die oberste Etage möge sich regelmäßig Feedback aus der Organisation einholen, um zu sehen, wo das Projekt steht.

Risiken analysieren und kommunizieren

Dahinter folgt die Aufforderung, die Risiken regelmäßig zu analysieren, die ein Change-Projekt zum Scheitern bringen könnten. Dazu gehöre auch das kontinuierliche Monitoring des Veränderungsprozesses und relevanter Entwicklungen im Umfeld des Projekts. Nachfragen nach dem Stand der Dinge ergeben, dass auch hier Anspruch und Wirklichkeit in den Unternehmen weit auseinander liegen. Schlimmer noch: Während Projektleiter angeben, ihre Chefs würden sich dieses Feedback nicht einholen, glauben die Führungskräfte, dass sie genau das getan haben. Hier wird die unterschiedliche Wahrnehmung zwischen Führungs- und Projektkräften, von denen Kienbaum als Hauptursache für das Scheitern von Change-Projekten spricht, sehr deutlich.

Kurz gesagt, raten die Kienbaum-Experten dazu, mehr miteinander zu reden. In der Diktion des Reports klingt das etwas komplizierter, meint aber dasselbe: "In der Planung und Durchführung müssen Plattformen und Foren geschaffen werden, in denen gemeinsame Vorstellungen, Sichtweisen und Wertungen innerhalb und zwischen den Führungsebenen sowie zwischen Verantwortlichen der Projektorganisation und der Linienorganisation erzeugt und erarbeitet werden."

Die Kienbaum-Studie zeigt, dass der Weg hin zu einer "erfolgreich gelebten Umsetzung des geteilten Rollenverständnisses der einzelnen Managergruppen" noch lang ist. Besonders das Topmanagement weiche in der Realität von den Rollenerwartungen ab. Zu den "dringenden Entwicklungsfeldern dieser Gruppe" zählen daher "vorbildliches Verhalten im Change, Kommunikation der Vision und starker Kontakt zu Mitarbeitern".