Dass die IT-Transformation auch harte Effizienzvorgaben erfüllen muss, verhehlt Schütz nicht. Eine komplette Führungsebene wurde bereits gestrichen. Gestärkt hat die Airline dagegen den Bereich IT-Sicherheit. Der Konzern-CISO berichtet in der neuen Struktur direkt an den CIO und verantwortet neben IT-Security auch IT-Governance sowie die IT-Infrastruktur. Schütz: "Diese Bündelung führt dazu, dass die bisher isolierte IT-Security-Abteilung eng mit den operativen Themen verzahnt wird."

Zur Modernisierung trägt auch eine verbindliche "Cloud-First-Strategie" bei. Die Lufthansa setzt dabei auf Microsoft Azure und IBM Bluemix. Mittelfristig will Schütz alle 2.700 Anwendungen in die CloudCloud migrieren oder als Software as a Service (SaaSSaaS) beziehen. Alles zu Cloud Computing auf CIO.de Alles zu SaaS auf CIO.de

Multispeed statt Bimodal

Eine IT der zwei Geschwindigkeiten, wie sie Gartner einst mit dem Begriff Bimodal propagierte, hat der CIO zwar nicht im Sinn. Unterschiedliche Tempi in Sachen Digitalisierung sieht er aber durchaus im Konzern. Er spricht deshalb lieber von einer "Multispeed-IT". Die zahlreichen Unternehmensbereiche entwickelten sich eben unterschiedlich schnell und hätten verschiedene Bedürfnisse.

So komme es im Vertrieb beispielsweise auf rasche Anpassungen und Weiterentwicklungen der IT-Systeme an. Im klassischen Flugbetrieb dagegen ständen Sicherheit und Systemstabilität ganz oben auf der Prioritätenliste. Schütz: "Eine neue Passagier-App oder auch eine Multichannel-Plattform entwickeln wir agil mit Scrum-Methoden." Im Backend aber sei man schon aufgrund vieler älterer Systeme auf die langen Release-Zyklen der Softwarehersteller angewiesen.

Agilität ist für den IT-Chef denn auch kein Wert an sich: "Wenn einer sagt, wir machen alles agil, werde ich misstrauisch. Erstens ist es meistens gelogen, und zweitens ergibt es oft gar keinen Sinn." Die Lufthansa gehe das Thema differenziert an. So sei etwa Lufthansa Systems mit seinen zahlreichen innovativen Projekten fast vollständig agil ausgerichtet. In sogenannten AgileAgile Delivery Streams entwickle man dort beispielsweise neue Vertriebssysteme und arbeite mit einer DevOps-Organisation. Alles zu Agile auf CIO.de

Raus aus der Komfortzone

Ein derart komplexes Transformationsprojekt gelingt nur mit einem konsequenten Change-Management, resümiert Schütz: "Man muss die Menschen aus der Komfortzone holen." Im Rahmen der Restrukturierung habe die Lufthansa eine komplette Management-Ebene entfernt: "Viele in der Organisation haben dabei einen neuen Job bekommen." Erfolgsentscheidend sei gewesen, die Mitarbeiter frühzeitig ins Boot zu holen. "Es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen." Denn nur sie würden die Stärken und Schwächen eines Systems wirklich kennen.

Natürlich gebe es immer Mitarbeiter, die nicht mit­zögen. Am Ende aber bilde sich eine "Koalition der Willigen", die bereit sei, den Wandel nicht nur mitzutragen, sondern zu gestalten. Dafür brauche die Lufthansa Group auch neue Kompetenzen, beispielsweise in den Bereichen künstliche Intelligenz und Data Analytics, aber auch an der Schnittstelle zwischen klassischer IT und Cloud-Infrastrukturen. Denn eines sei gewiss: "Es kommen noch gewaltige Veränderungen auf uns zu."