Hintergrund ist der Wunsch vieler Kunden, auch im Flugzeug breitbandige Internet-Verbindungen zu nutzen. Die dazu erforderlichen teuren Satellitenverbindungen lassen sich nun teilweise durch E-Commerce-Umsätze refinanzieren. "Das Flugzeug wird zunehmend zum fliegenden Rechenzentrum, und unsere Kunden erwarten Konnektivität - immer und überall", beschreibt der IT-Chef die Entwicklung. Die Lufthansa-Flugzeuge der Kurz- und Mittelstreckenflotte sind weitestgehend mit Breitband-Internet an Bord ausgerüstet.

Strategische Neuausrichtung

Verschiedene Initiativen haben in den letzten Jahren zu einer strategischen und prozessorientierten Neuausrichtung des Konzerns geführt. Damit verbunden sei ein "vollständiger Umbau der IT-Bereiche", wie Schütz erläutert. Mit seinem Projekt "Group IT Transforma­tion" schaffte er es auf Platz zwei im Wettbewerb "CIO des Jahres 2018" in der Kategorie Großunternehmen, den die COMPUTERWOCHE und das CIO-Magazin ausrichten. Seit 1. Januar 2018 gibt es im Konzern eine gruppenweite "Process Domain" Information Management, die alle IT-Demand und Supply-Bereiche umfasst.

Die einzelnen IT-Bereiche integrierte der CIO in Form von "Service Factories" eng mit den Geschäftseinheiten. Dafür baute er eine Matrixorganisation auf, in der die IT-Zuständigkeiten in Domains gebündelt sind. Er hebt vor allem das "double hatting" hervor, das für ein Zusammenführen von Prozess- und Gesellschaftsverantwortung stehe: Ein Manager ist dabei stets für einen IT-Prozess und zugleich für die IT einer Konzerngesellschaft zuständig. Schütz: "Wir verschränken die Verantwortlichkeiten und brechen auf diese Weise Silos auf."

Eine wichtige Rolle in der Neuausrichtung spielt der konzerneigene IT-Dienstleister Lufthansa Systems, der verstärkt gruppenintern tätig werden soll. Bisher erwirtschaftet das Unternehmen nur etwa ein Drittel seiner Umsätze mit der Lufthansa Group, der Rest stammt von rund 350 anderen Airlines. Lufthansa Systems rücke wieder näher an den Konzern heran, erläutert der CIO: "Statt externer Berater werden zukünftig vorrangig Experten aus dem Konzern eingesetzt; die internen Dienstleister werden damit zum primären Zugang zum IT-Personalmarkt." Neben Lufthansa Systems ist damit vor allem Lufthansa Industry Solutions gemeint, die das "Non-Airline Business" der Gruppe sowie dritte Unternehmen aus anderen Branchen mit IT-Diensten versorgt.

Zum Umbau der IT gehört auch eine neue Sourcing-Strategie. Mehr als 2.000 IT-Lieferanten bedienen die Lufthansa derzeit, moniert Schütz: "Dieser Flohzirkus ist kaum zu kontrollieren." Eine KonsolidierungKonsolidierung sei deshalb unabdingbar. In den vergangenen Jahren habe der Konzern die IT-Fertigungstiefe immer weiter reduziert. "Jetzt drehen wir das wieder und investieren in Software." Das Betreiben von Anwendungen werde man zwar zunehmend anderen überlassen. Die Softwareentwicklung aber werde die Lufthansa und speziell deren IT-Tochter künftig stärker in die eigene Hand nehmen: "Wir stellen wieder Softwareingenieure und -Architekten ein." Alles zu Konsolidierung auf CIO.de

Aufräumen im Backend

Wie in vielen Großunternehmen erfordert die IT-Transformation auch umfangreiche Aufräumarbeiten im Backend. Zwar hat die Lufthansa die IT-Infrastruktur bereits 2015 an IBM ausgelagert. Doch von den historisch gewachsenen Legacy-Anwendungen habe man sich seinerzeit noch nicht gelöst, auch wenn der letzte IBM-Mainframe schon vor zehn Jahren abgeschaltet wurde, blickt Schütz zurück. Der letzte Unisys-Großrechner, über den die geschäftskritischen Check-in-Prozesse der Lufthansa liefen, ging erst 2018 vom Netz. Den kompletten Ticketverkauf und die Abfertigung der Passagiere migrierte die Airline dabei auf eine SaaS-Plattform.

Das alles war ein gewaltiger Kraftakt, räumt der CIO ein: "Die Großrechner-Ablösung hat uns 1,5 Jahrzehnte Arbeit und 700 Millionen Euro gekostet." Unterm Strich ergäben sich nun aber gravierende Kosteneinsparungen. "Die Lufthansa-Gruppe ist damit eine der wenigen Airlines weltweit, die komplett Mainframe-frei ist."