CIOs übernehmen Jobs aus der Linie

Louis Ehrlich, CIO beim Mineralölkonzern Chevron: "Bei Chevron haben wir in den letzten drei Jahren große Anstrengungen unternommen, um mehr in die Wertschöpfungskette integriert zu sein. Man wollte die Strategie mehr ausfahren. Ich hatte ein Gespräch mit dem CEO des Global Downstream und anderen über Strategie im Allgemeinen und wie man eine gute Strategie ausbaut. Letztendlich erkannte die Führungslinie den Wert, Strategie besonnen in die Tat umzusetzen, und legte die Business Strategy Group mit einer neuen Gruppe zusammen, die künftig eine übergreifende Geschäftsarchitektur und viele andere Downstream-Services übernehmen sollte. Diese neue Gruppe erforderte auch eine neue Position, die ich nun einnehme.“

Marc West, CIO beim Finanzdienstleister H & R Block: "Den Weg, den ich bei H & R Block ging, war ein wenig anders. Am Anfang arbeitete ich zu 95 Prozent daran, die Technologie richtig zu organisieren. Wir richteten die Hauptprozesse darauf aus, die steuervorbereitende Software zu erarbeiten, personell zu besetzen und auszusenden. Damit konnten wir unsere Hauptgeschäftsfelder besser einsehen, das operative Geschäft und wie wir Kunden bedienen. Dann schauten wir, wie sich das zu dem verhielt, was unsere Konkurrenz machte, was uns wiederum dazu verhalf, die Dynamik unseres Wirtschaftszweiges zu begreifen. Der CEO sagte dann: 'Das ist wirklich interessant. Warum macht ihr nicht so weiter?’ Als unser "Außen-Innen“-Blick sich vertiefte, fragte er mich, ob ich ein Geschäftsfeld führen möchte, das neue Marktbereiche erschließt. Das soll natürlich nicht bedeuten, dass wir - oder jeder andere CIO - dem operativen Geschäft oder den Veränderungen in der IT den Rücken kehren. Aber da sich nun die Position verändert, verbringen wir proportional mehr Zeit als Strategen denn mit anderen Aspekten unserer Rolle.“

Führen ohne Mangel an Vertrauen

Bedauerlicherweise sind viele Unternehmen noch nicht bereit für einen CIO mit einem breiteren strategischen Fokus. Viele Führungskräfte haben ein Führungsverständnis, das auf geschichtlichen Prägungen und einem Mangel an Vertrauen beruht. Auch sind viele noch heute agierende Geschäftsführer nicht mit der Technologie groß geworden und sehen nicht die Möglichkeiten, wie jüngere Führungsgenerationen sie sehen. CEOs, die nicht den Geschäftsstrategen in ihren CIOs herausfordern, werden die Möglichkeiten verpassen, mit IT Geschäftsfelder zu verändern, wie sie es allein nicht schaffen würden.

Unternehmen, die nicht in der Lage sind, den maximalen Wert aus Technologie herauszuholen, bauen ihre eigenen Wachstumsblockaden. Selbst wenn man die IT ganz aus dem Wettbewerb herausnimmt, muss der CEO verstehen, dass der CIO einer der wenigen ist, der einen guten Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette hat. Wenn sie diese CIO-Führungsstrategien oder zumindest viele Personen, die sich damit beschäftigen, nicht haben, dann werden sie diese Perspektive vermissen.

Natürlich kann man dem CEO dafür nicht die Schuld in die Schuhe schieben. Es liegt grundsätzlich in der Verantwortung des CIO, die Geschäftsführung vom strategischen Mehrwert der neuen Rolle zu überzeugen. Niemand wird CIOs diese Rolle übertragen, weil sie nette Kerle sind oder weil sie das Netzwerk zu 99,9 Prozent der Zeit am Laufen halten. Wir müssen bestimmte Fähigkeiten entwickeln und sie fortwährend demonstrieren, wenn wir Beziehungen mit Geschäftspartnern aufbauen.