Der 80:20-Ansatz reicht völlig

Kleine Erfolge präsentieren

Er nutzt den Mechanismus der kleinen Erfolgserlebnisse auch aus strategischen Erwägungen. In vielen Unternehmen habe die IT-Abteilung das Problem, zu wenig wahrgenommen zu werden. Wenn man "regelmäßig etwas Gutes von der IT" höre, sei das auch gut für die interne Vermarktung, sagt der IT-Chef. "Unser Pragmatismus und die Nähe zur Realität tragen dazu bei, dass wir sehr eng mit dem Business verzahnt sind", sagt van den Berg. Seine Abteilung habe ein großes Projektportfolio, sei innovativ, biete modernste Technologie und arbeite trotzdem vergleichsweise günstig.

Den Grundsatz, sich nicht in Details zu verlieren und stattdessen das Wesentliche und Wichtige im Blick zu halten, lässt Eric van den Berg auch außerhalb das CRM-Projekts gelten. Seit er bei Geberit arbeitet, mussten denn auch einige Fachbereiche erleben, dass die IT-Abteilung nicht jeder hochspeziellen Anforderung automatisch nachkommt. Eine Niederlassung beispielsweise bat um eine Lösung, die betriebsinterne Erste Hilfe über SAPSAP zu verwalten - die Mitarbeiterdaten seien im HR-Modul ja bereits vorhanden. "Ich habe das gestoppt", sagt Eric van den Berg. Wo Einsatz von IT-Ressourcen und angestrebter Business-Nutzen in einem schlechten Verhältnis stünden, müsse man solche Wünsche grundsätzlich hinterfragen. Alles zu SAP auf CIO.de

IT-Service-Katalog entrümpelt

Auch die Verwaltung der IT-Kosten vereinfachte van den Berg. Als er zu Geberit kam, gab es dort eine Vielzahl von Kostenstellen - "alles sehr transparent und gut begründet", erzählt van den Berg. Aber: in einem Grade detailliert, dass der Aufwand den wirklichen Nutzen überstieg. Für CAD (Computer Aided Design) gab es fünf verschiedene Kostenstellen - heute ist es nur noch eine. Für Backup-Leistungen gab es zwei Kostenstellen - heute ebenfalls nur noch eine. Und spezielle Themen wie Mobile Computing, E-Business und Mail-Infrastruktur wurden in andere Kostenstellen integriert, anstatt dafür eine eigene Kostenstelle zu pflegen.

Entrümpelt hat Eric van den Berg auch den IT-Service-Katalog von Geberit. Auch hier war das Prinzip: Fokussierung aufs Wesentliche, keine hundert Prozent um jeden Preis. Eine verursachergerechte Verrechnung der IT-Leistungen sei wichtig für die Transparenz nach außen und damit für das Vertrauen in die IT. Bei manchen Leistungen sei der Verwaltungsaufwand aber größer gewesen als der Nutzen, sie separat zu verrechnen, sagt van den Berg. Internet-Nutzung, Scanner, Umzugsservice: Leistungen dieser Art wurden deswegen als Posten zur Einzelverrechnung gestrichen und in andere Leistungen integriert.

Eric van den Berg führt ein weiteres Beispiel für seinen pragmatischen Ansatz an: Auch das Projektportfolio verwaltet er auf diese Weise. Anstatt einer komplexen Software - "so arbeiten viele andere Firmen" -verwendet er ein zentral abgelegtes Spreadsheet. Dort sind nur die wichtigsten Projektstatusinformationen aufgeführt. Das Projektportfolio an sich werde so geführt, dass regelmäßig kleine "Erfolgserlebnisse" vermittelt würden. "Das Wesentliche am Portfolio-Management ist, den Puls von Projekten zu spüren und eingreifen zu können, wenn etwas zeitlich nicht nach Plan verläuft", erklärt Eric van den Berg. Trotz zeitgleich um die 40 ProjekteProjekte weltweit gehe das auch mit einem einfachen Spreadsheet. Alles zu Projekte auf CIO.de