Diese Horrorgeschichten kennt jeder: Die vom CIO, der alle zwölf Monate seinen Job wechselt. Die vom Unternehmen, das nach einmaligem Versuch die Position des CIOs nicht mehr besetzt. Oder die vom IT-Kollegen, der unter dauerndem Störfeuer seiner Abteilungsleiterkollegen leidet und nichts richtig auf die Reihe bringen kann. Ganz zu schweigen von etlichen CIOs, die nach gescheiterter Tätigkeit mehr oder weniger erfolgreich als Berater unterwegs sind.

"Der CIO hat wohl die schwierigste Leitungsposition im Unternehmen", fasst Michael Proft von der Frankfurter Personalberatung Ray & Berndtson zusammen. "Er steht ständig unter kritischer Beobachtung und muss oft gegen vermeintliche Interessen anderer Abteilungen arbeiten. Wenn dann noch der Rückhalt der Geschäftsleitung fehlt, weil er mangels Spielraum als besserer Projektleiter die Erwartungen gar nicht erfüllen kann, wird es eng."

Diese Sandwich-Position zeigt sich auch in einer Studie, die die Hamburger Handelskammer im Herbst 2003 zusammen mit Deloitte & Touche verfasste. Das Ergebnis: Zwar sagen 36 der 60 befragten mittelständischen Unternehmenschefs, ein IT-Leiter habe die operative Verantwortung. Verantwortlich für Investitons- und Richtungsentscheidungen ist allerdings nur ein Drittel der IT-Chefs. "Die Frage bleibt offen, wie diese Diskrepanz im täglichen Arbeitsumfeld bewältigt wird", lautet das Fazit der Studie.

Kern des Problems ist, dass CEOs oft nur vage Vorstellungen davon haben, wie ihr CIO sein soll, welche fachlichen Erfahrungen und persönliche Kompetenzen er mitbringen sollte, um die Unternehmensstrategie mit Hilfe der IT umzusetzen. Proft machte ähnliche Erfahrungen: "Laut Auftrag benötigt das Unternehmen vor allem einen strategisch denkenden CIO, der die IT parallel zum Business entwickelt. Sind dann Chef und Bewerber im Gespräch, erscheint der CIO plötzlich als zu abgehoben, weil er die Problemlage strategisch angehen will. Häufig breche hier der Kontakt ab, das Unternehmen entscheide sich später für einen eher technisch orientierten Leiter - und hat für die zu lösenden Aufgaben den falschen Mann ausgewählt. Um dem zu entgehen, hilft eine erste Bedarfsdefinition. Luis Praxmarer, Senior Vice President beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Metagroup, hat vier CIO-Typen ausgemacht: "Wir unterscheiden zwischen den Verwaltern (Caretaker), den Arbeitern (Harvester), den Wende-Spezialisten (Turnaround Artist) und den Wachstums-Experten (Growth Specialist). Welche Rolle der CIO wahrnehmen soll oder muss, hängt natürlich von der Firma ab."

Unabhängig von dieser Einteilung sei der CIO für die optimale Unterstützung der Geschäftsbereiche und der -strategie zuständig. "Er ist nicht für die Technologie per se, sondern für die korrekte betriebswirtschaftliche Verfügbarkeit von IT-Leistungen, deren effektive Nutzung und damit für den Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg verantwortlich", so Praxmarer.