Hinter dem Begriff "Top Quartile Price and Performance" verbirgt sich ein Verfahren, das die BBS in den vergangenen zwei Jahren entwickelt hat. Sie erstellte hierzu einen internationalen Produktkatalog, der vorrangig an der Entwicklung von Produkten im Markt der IT- beziehungsweise IT-Service-Industrie und weniger an der Struktur der Leistungserbringung orientiert ist.

Außerdem erarbeitete die BBS mit Unterstützung einschlägiger Expertenfirmen (Gartner, SMP, Compass, Maturity) eine Struktur der am Markt üblichen Preise, die IT-Dienstleister pro Produkt beziehungsweise pro Produktbereich verlangen. Diese hielt sie dann dem Preisangebot der BBS entgegen. Nach dem gleichen System errechnete BBS - wiederum unter Verwendung externen Know-hows - auch die voraussichtliche Entwicklung der Preise in den nächsten fünf Jahren. Hierin berechnete die Resch-Truppe auch absehbare Veränderungen der Faktorkosten ein - im Wesentlichen also Ausgaben für Personal, Hard- und Software.

Das Ergebnis dieses Verfahrens dient der Steuerung der Kosten (Eigenfertigung) und des Sourcings (internes Offshoring, Outsourcing) in den kommenden Jahren. Die BBS hat damit, so Resch, "die Voraussetzungen geschaffen, sich als Kompetenzzentrum des Konzerns dauerhaft seinen Platz innerhalb der Bayer-Welt zu behaupten, sich andererseits aber weitgehend an den Wettbewerbsbedingungen vergleichbarer Servicefirmen beziehungsweise der Serviceindustrie als Branche zu orientieren". Dieses Vorgehen ist nach den Worten des Bayer-CIO der entscheidende Schritt zur Sicherung des BBS-Geschäftsmodells und zur Industrialisierung von Leistungsstrukturen. Die Ersterhebung von 2006 sei mittlerweile aktualisiert worden, was zu Preisanpassungen und zur Ausrichtung an den besten Angeboten anderer IT-Dienstleister geführt habe.

Das Ergebnis solcher Transparenz des eigenen Wirkens kam im Bayer-Konzern richtig gut an. Resch beschreibt es so: "Die nahezu überwältigende Wirkung dieses Vorgehens bei den bisher ausgesprochen kritisch eingestellten Vertretern im Management der Teilkonzerne und des Corporate Center hat eine erfreuliche Bestätigung des eingeschlagenen Kurses erbracht."

Resch knüpft Netzwerke

Resch wäre nicht ein so erfolgreicher CIO, wenn er nicht auch wüsste, welche Sorgen seine Fachkollegen drücken. Um hier in einen konstruktiven Dialog zu treten, hat er wesentlich zur Etablierung der mittlerweile größten CIO-Community Europas beigetragen. Seit 2002 beteiligt sich der Bayer-Mann an der Initiative zum Aufbau der IT-Community CIO Circle20, die ohne Einfluss von Anbieterfirmen den fachlichen Diskurs und den offenen Erfahrungsaustausch unterstützt. Gegenwärtig nehmen an dem informellen Netzwerk 660 IT-Manager oder CIOs teil. Sie treffen sich zum tiefschürfenden Erfahrungsaustausch in Workshops und auf der Diskussionsplattform im internen Web-Bereich (www.cio-circle.org), auf Jahrestagungen und Fachforen. Das explosionsartige Anwachsen des CIO Circle bestätigt Resch in dem Credo, dass IT-Verantwortliche einen hohen Bedarf an Informationsaustausch haben. Im Circle bleiben übrigens IT-Manager strikt unter sich und etwa Hersteller außen vor. Entre eux kommuniziert diese IT-Führungsriege allerdings intensiv - und dann darf es auch mal aus spanischen Kathedralen sein.