Im März 2006 kündigte Bayer an, die Schering AG in einem Bieterwettkampf mit der Merck KGaA übernehmen zu wollen. Im September konnte Bayer verkünden, 95 Prozent der Schering-Papiere gekauft zu haben. Am 29. Dezember 2006 wurde der Berliner Konzern offiziell in Bayer Schering Pharma umbenannt. Die Integration des Pharmariesen aus der Bundeshauptstadt bedeutete nichts weniger, als ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über fünf Milliarden Euro und mit 25.000 Mitarbeitern in die Prozesse und Strukturen von Bayer zu integrieren. Resch: "Es ging dabei für die IT nicht nur um die Zusammenführung von Infrastruktur und Geschäftsprozessen mit entsprechenden Applikationen. Vielmehr musste zudem das Team von Schering in die Servicegesellschaft Bayer Business Services des Bayer-Konzerns integriert werden."

Dieses bedeutete, die Berliner IT in die bei Bayer bewährte Shared-Service-Organisation16 zu überführen, die für alle Bereiche des Weltkonzerns arbeitet, und zugleich das Konzept der Integrated Services auf Schering zu übertragen. "Wir verstehen Integrated Services als Geschäftsprozesslösungen, in die wir die passende IT-Unterstützung gleich integriert haben. Wir gestalten diese als Service und bieten sie im Business Process OutsourcingOutsourcing als Komplettpaket an", erklärt Resch. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Server in Pittsburgh, Leverkusen und Singapur

In nackten Zahlen: Die Einverleibung der Schering AG in den Bayer-Konzern musste über 83 rechtlich selbständige Gesellschaften verwirklicht werden. Die Schering-IT wurde hierbei aus den bisherigen Server-Standorten auf die drei globalen Bayer Data Center in Pittsburgh, Leverkusen und Singapur umgelagert. Insgesamt umfasste der Integrationsplan im Bereich Informationstechnologie rund 500 Einzelprojekte. Die Kosten beliefen sich auf einen niedrigen dreistelligen Millionenbetrag. Und das Ziel für Bayer Business Services hieß, durch Synergieeffekte die Kosten für den gesamten IT-Geschäftsbetrieb deutlich zu reduzieren.

"Bayer Business Services hat bereits viel Erfahrung mit der Aus- und Eingliederung von Unternehmen oder Unternehmensteilen", betont Resch. "Die Eingliederung der Schering AG hatte jedoch eine neue, größere Dimension als beispielsweise der Carve-Out von Lanxess oder die Integration der Roche-Unternehmensteile. Die Größe und die besondere Logik eines so genannten Share-Deals stellte enorme Anforderungen an das gesamte Fachpersonal." Die Integration eines bisher selbständigen Unternehmens sei zudem immer auch eine Herausforderung für die Unternehmenskultur beziehungsweise das Change-Management.

Die BBS bedient als Business-Process-Outsourcing-Partner und IT-Dienstleister zum einen die Teilkonzerne der Bayer AG, zum anderen aber auch externe Kunden. Zu diesen zählt etwa der abgespaltene Chemiekonzern Lanxess. Die BBS erwirtschaftet etwa 80 Prozent ihres Umsatzes mit inhäusigen Kunden, den Rest mit externen. Um diesen, aber auch der eigenen Klientel zu zeigen, wie die BBS auch im Vergleich mit anderen IT-Dienstleistern abschneidet, hat Resch schließlich das Projekt "Top Quartile Price and Performance" etabliert. Dieses hat, sagt der Bayer-CIO, "ganz wesentlich zu einem weniger budget-orientierten als vielmehr performance-orientierten Verhältnis zu unseren Kunden beigetragen".