Dienen statt dirigieren
Der Sinn von Servant Leadership
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CIO Nicole Raimundo Coughlin hat schon immer versucht, ihr IT-Team ganzheitlich zu betrachten. Sie will auf seine Bedürfnisse eingehen und ihm die Möglichkeit geben, zu lernen und zu wachsen. Doch die Pandemie erforderte von ihr ein neues Maß an Empathie und Empowerment. "Unsere Teams- und Zoom-Meetings versetzten uns in das private Leben unserer Mitarbeiter", erinnert sich Coughlin, CIO der Stadt Cary in North Carolina.
"Es ist etwas ganz anderes, ob jemand nur von seinem Leben erzählt oder wir es sehen können. Wir haben die Herausforderungen und Stressfaktoren, mit die Person während der Pandemie zu kämpfen hatte, aus der ersten Reihe erlebt," sagt die IT-Chefin. Das erforderte mehr Einfühlungsvermögen. Ihr war klar, dass sie den Mitarbeitern zeigen musste, dass sie sich um sie kümmerte und bereit war, neue Wege zu finden, um sie zu unterstützen.
Coughlin sieht sich jetzt als "dienende Führungskraft", ein Führungsstil, bei dem das Wachstum, das Wohlbefinden und die Befähigung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. "Servant Leadership" zielt darauf ab, ein integratives Umfeld zu schaffen, in dem sich jeder in der Organisation als authentischer Mensch entfalten kann. Während sich die traditionelle FührungFührung auf den Erfolg des Unternehmens oder der Organisation konzentriert, stellt die dienende Führung die Mitarbeiter an die erste Stelle, um die Organisation durch deren Engagement und Einsatz wachsen zu lassen. Alles zu Führung auf CIO.de
Was Servant Leadership bringen soll
Richtig umgesetzt kann Servant Leadership Vertrauen, Verantwortlichkeit, Wachstum und Integration am Arbeitsplatz fördern. Befürworter sagen, dass eine dienende Führung die emotionale Gesundheit der Mitarbeiter verbessert und sie dazu befähigt, sich am Arbeitsplatz freier zu äußern. Die Mitarbeiter wiederum geben die gleiche Unterstützung an ihre Kollegen weiter und schaffen so ein einladendes Umfeld, das Wachstum und Qualitätsarbeit nicht nur ermöglicht, sondern auch fördert.
Obwohl dieser Führungsstil seinen Ursprung bereits in den 1970er Jahren hat, gewann Servant Leadership vor allem in den vergangenen Jahren an Bedeutung. Schließlich haben anhaltende Kündigungswellen den psychischen Tribut der Arbeitnehmer offenbart. Mitarbeiter haben in Scharen ihren Arbeitsplatz auf der Suche nach einer sinnvolleren Tätigkeit verlassen.
- Falle 1: Die Wichtigkeit der Antrittsrede unterschätzen
Es ist hilfreich, die Mannschaft zu einem Come together einzuladen und sich noch einmal offiziell vorzustellen. In einer kurzen Rede sollte man zum einen etwas über sich samt Werdegang erzählen und zum anderen bereits einen Einblick in den Führungsstil sowie Werte und Ziele geben. - Falle 2: Sofort alles auf den Kopf stellen
Neue Führungskräfte verfallen wegen der hohen Erwartungshaltung häufig in blinden Aktionismus. Es ist besser, die ersten Wochen für Mitarbeitergespräche zu nutzen. So bekommen Sie einen Überblick über Erwartungen, Aufgaben, Zusammenarbeit, Prozesse und mögliche Knackpunkte. Erst nach der Bestandsaufnahme sollten Veränderungen unter Einbindung der Mitarbeiter angestoßen werden. - Falle 3: Von Mitarbeitern instrumentalisieren lassen
Kommt eine neue Führungskraft, tendieren Mitarbeiter gerne dazu, sie für ungeklärte und unbefriedigende Belange einzuspannen, damit sie sich für diese Anliegen gegenüber Dritten starkmacht. Aber hier ist Vorsicht geboten, weil oft nur die subjektive Wahrnehmung ans Licht kommt. Man sollte also keine Versprechungen machen und voreiligen Entscheidungen treffen, sondern sich zunächst einen umfassenden Eindruck über den Status quo und über Verantwortlichkeiten verschaffen. - Falle 4: Intensive Freundschaften mit Mitarbeitern eingehen
Entwickeln sich Freundschaften zu einzelnen Kollegen, sollte man hinterfragen, welchen Einfluss die Beziehung auf das Tagesgeschäft im Unternehmen hat und welchen Eindruck Kollegen und Vorgesetzte bekommen, wenn sie von der Freundschaft erfahren. Zum Schutz von Führungskraft und Mitarbeiter ist es daher sinnvoll, ausreichend Distanz zu wahren. - Falle 5: Recht behalten und Fehler nicht eingestehen
Fehler einzugestehen und Kritik von Mitarbeitern anzunehmen wird oft als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Wahre Größe und Kompetenz beweist, wer offen für berechtigte Kritik ist und gegebenenfalls eine Entscheidung rückgängig macht. So gewinnt man als Vorgesetzter Glaubwürdigkeit und Vertrauen. - Falle 6: Konflikten aus dem Weg gehen
Harmoniebedürftige Führungskräfte sind meist auch konfliktscheu. Sie hoffen insgeheim, dass sich Probleme von selbst lösen, und sprechen Missstände oft viel zu spät an. Ob Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Konflikte im Team - Sie sollten Erwartungen frühzeitig nennen, immer konstruktives Feedback geben und rechtzeitig nachsteuern. Klarheit in der Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und Klarheit und Freundlichkeit schließen sich nicht aus. - Falle 7: Immer eine offene Tür haben
Eine Aussage wie "Sie können jederzeit zu mir kommen" ist fatal. Der Grund: Ungeplante Gespräche bringen den Tagesablauf durcheinander und reißen die Führungskraft bei ihrer jeweiligen Aufgabe aus der Konzentration. Soll heißen: Führen "zwischendurch" ist nicht ratsam. Nehmen Sie sich nach Abstimmung ungeteilte Zeit für Mitarbeitergespräche. - Falle 8: Experten im Fachwissen übertreffen wollen
Es ist ein Trugschluss, als Führungskraft zu glauben, auf jede fachliche Frage eine Antwort haben zu müssen oder jedes Problem lösen zu können. Dafür sind die Fachleute zuständig, nämlich die Mitarbeiter mit ihrem entsprechenden Fachwissen. Der Job des Vorgesetzten ist primär, Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Wer sich als Chef dennoch dafür verantwortlich fühlt, wird schnell zum "Obersachbearbeiter". Tipp: Delegieren Sie, damit Sie Freiräume gewinnen und Ihre Ziele erreichen.
Der Druck, Talente anzuziehen und zu halten, war noch nie so groß wie heute, und einige Unternehmen wenden sich von den Werkzeugen Befehl und Kontrolle ab. Stattdessen setzen viele auf ein sinnorientiertes Management, berichtet David Dotlich, Präsident und Senior Client Partner bei der Talentmanagementberatung Korn Ferry. "Die Frage nach dem Purpose ist ein großer Trend in allen Branchen", sagt er. Mehr als die Hälfte der Kunden von Korn Ferry würden den Zweck als das Zentrum ihrer Führung ansehen.
Unternehmen suchen nach Unterstützung, Schulungen und Tools, um drängende Fragen der Mitarbeiter zu beantworten: Wem wir dienen, wie wir helfen, wie wir etwas bewirken, wie wir die Welt verändern können. Viele Tech-Führungskräfte praktizieren zumindest einige Grundsätze der dienenden Führung seit den frühen 2000er Jahren, als die "authentische Führung" als Managementstil en vogue war. Sie konzentrierte sich auf Transparenz sowie ethisches Führungsverhalten und förderte die offene Weitergabe von Informationen, die für die Entscheidungsfindung benötigt werden.
Servant Leadership fügt dieser Gleichung Empathie und die Befähigung der Mitarbeiter hinzu. Dienende Führungskräfte wissen, wie man Vertrauen aufbaut und wie man Werkzeuge und Unterstützung bereitstellt, die Mitarbeiter zum Wachsen brauchen. Sie kennen Methoden, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen, mehr zuzuhören und Mitarbeitern ihren eigenen Weg zum Erfolg gestalten zu lassen.
Das kann jedoch auch nach hinten losgehen, wenn sich Mitarbeiter nicht der Kernaufgabe des Teams widmen. Einige IT-Führungskräfte berichten, wie sie Servant Leadership praktizieren und wie dies einen Mehrwert für ihr Unternehmen schafft.
Aufruf zum Dienen
Erik Sabadie fühlte sich zu einer IT-Führungsposition bei Rent-a-Center hingezogen, weil einer der Kernwerte des Unternehmens, "mit dem Herzen eines Dieners zu handeln", eng mit seinem eigenen spirituellen Weg übereinstimmte. "Dieser Wert spiegelte einige Dinge wider, die ich in einer Kirchengruppe gelernt hatte. Ich bin von Natur aus kein Alphamännchen, und so passte diese doppelte Dosis der dienenden Führung hervorragend zu mir", erinnert sich Sabadie.
Sabadie führt mit Mitgefühl und Respekt für seine Teammitglieder. "Im Grunde wollen sich die Menschen geliebt und geschätzt fühlen und ein Gefühl der Zugehörigkeit haben. Wenn diese Bedürfnisse bei der Arbeit erfüllt werden, ergeben sich viele Vorteile - für das Unternehmen, für die Mitarbeiter und für mich." Die ihm unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seien in ihren Verantwortungsbereichen viel smarter und fähiger als der Chef. "Wenn ich einfach nur Hindernisse aus dem Weg räumen und sie in die Lage versetzen kann, erfolgreich zu sein, und mich für sie einsetze, können wir deutlich mehr Produktivität freisetzen, als wir jemals aus eigener Kraft erreichen würden," sagt er
Korpsgeist fördern
David Reis, CIO des Gesundheitssystems der Universität von Miami, begann seine Reise zur dienenden Führung 1994 im Marine Corps. Dort wurde ihm beigebracht, dass Führungskräfte zuletzt essen. "Sie sorgen zuerst dafür, dass ihre Teams die Nahrung bekommen, die sie brauchen, um effektiv zu sein," sagt er. Jahre später, als er seinen Bachelor-Abschluss in Organisationsdynamik machte, lernte er, dass dienende Führung bedeutet, zu führen, um zu dienen, anstatt zu führen, um bedient zu werden. "Ich entdeckte, dass es das war, was ich in meinen acht Jahren im Marine Corps wirklich erlebt hatte", sagt er.
Als IT-Chef sieht Reis in der dienenden Führung eine Möglichkeit, den Korpsgeist zu stärken, die Zustimmung zu bestimmten Entscheidungen zu erhalten und dafür zu sorgen, dass die IT-Abteilung den Stakeholdern den bestmöglichen Service bietet. "Dienende Führung bedeutet, mehr zuzuhören und weniger zu reden", sagt er.
Dazu gilt es herauszufinden, was die Mitarbeiter brauchen, unabhängig davon, ob es sich um Schulungen, Tools oder die Beseitigung von Hindernissen handelt. Reis hält monatlich um 8 Uhr morgens Kaffeegespräche für alle 300 IT-Mitarbeiter ab. Die Teilnahme ist freiwillig, beim Treffen im April waren rund 100 Kollegen virtuell dabei. Kein Thema ist tabu.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Die Treffen bieten den Teammitgliedern einen geschützten Raum, in dem sie sich austauschen können. Sie schaffen Vertrauen und wenn Reis in der Lage ist, ein identifiziertes Hindernis aus dem Weg zu räumen, verringert dies die Reibungsverluste bei der Arbeit. Sein Führungsstil kommt bei Mitarbeitern und Arbeitssuchenden gut an. Reis ist es gelungen, sein Team zu halten und die Zahl der IT-Belegschaft in den letzten zwei Jahren von 223 auf 300 zu erhöhen.
Freundlichkeit ist keine Schwäche
Servant Leadership hat zuweilen einen fragwürdigen Ruf, weil viele Beobachter glauben, dass Einfühlungsvermögen und Befähigung auf Kosten von Umsetzung und Ergebnissen gehen. Einige IT-Leiter und Berater sind da anderer Meinung: "Ich glaube nicht, dass es bedeutet, die Kontrolle oder die Verantwortlichkeit aufzugeben oder die Mitarbeiter tun zu lassen, was sie wollen", sagt Dotlich von Korn Ferry. Es gehe nicht darum alles zu tun, worum die Mitarbeiter bitten. Vielmehr sei es entscheidend, die Ziele, Fortschritte und Ambitionen der Menschen zu fördern. "Auf diese Weise dienen Sie dem, was sie sein wollen oder was sie erreichen wollen," sagt er.
Lisa Davis praktiziert seit 20 Jahren dienende Führung in Positionen in der öffentlichen Verwaltung, der Technologiebranche und jüngst im Gesundheitswesen als CIO von Blue Shield of California. "Ich bin direkt und ehrlich, wenn es darum geht, Menschen zur Verantwortung zu ziehen", sagt Davis. Das habe auch mit der Übermittlung von Botschaften zu tun. Man müsse sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Erwartungen verstehen und sie dafür zur Verantwortung ziehen diese Ergebnisse zu erreichen. Vor allem die Art und Weise, wie man mit den Leuten umgeht, führe zu den gewünschten Ergebnissen.
- Die größten "Kritikpunkte" und Schwächen bei Führungskräften
Mitarbeiter zu führen, erfordert von Managern sowohl sachliche Kritik als auch konsequentes Verhalten. Doch sehr oft scheuen Chefs sowohl den Konflikt als auch die Konsequenzen gegenüber ihren Weisungsbefugten. Die größten Schwachpunkte in Sachen Kritikschwäche. - Beliebt sein
Führungskräfte möchten zu sehr von ihren Mitarbeitern "geliebt" werden. - Keine Autorität
Führungskräfte wollen nicht autoritär wirken. - Zu konfliktscheu
Führungskräfte scheuen die Auseinandersetzung und eventuelle Konfrontation mit dem Mitarbeiter. - Kein Delegieren
Führungskräfte wissen um ihre eigenen Versäumnisse beim Delegieren von Aufgaben. - Zu inkonsequent
Führungskräfte sind sich der Konsequenzen ihres "Wegschauens" und "Vertagens" nicht bewusst. - Zu kumpelhaft
Führungskräfte haben ein falsches Verständnis von partnerschaftlich-kooperativem Führungsstil. - Zu nachsichtig
Führungskräfte tolerierten in der Vergangenheit bereits "Leistungsmängel" und das Missverhalten ihrer Mitarbeiter. - Zu unglaubwürdig
Führungskräfte handeln selbst nicht konsequent genug, um glaubwürdig Verbindlichkeit von den Mitarbeitern einzufordern
Erreichbar und ansprechbar zu sein ist der Schlüssel, fügt Davis hinzu. "Sie müssen nicht warten, um ein wöchentliches Einzelgespräch mit mir zu bekommen. Wenn Sie etwas auf dem Herzen haben oder Hilfe brauchen, schicken Sie mir einfach eine SMS," berichtet die IT-Chefin. Letztendlich sei sie dafür verantwortlich, ihre Teamleiter auf die nächsten Aufgaben vorzubereiten, die sie anstreben, und sie erwartet, dass die Führungskräfte das Gleiche mit ihren eigenen direkten Mitarbeitern tun. "Was an der Spitze passiert, zieht sich durch die gesamte Organisation, was Transparenz, Vertrauen, Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung angeht", sagt sie.
Die Richtung vorgeben und loslassen
Tom Kuczynski hat in den meisten seiner 32 Jahre im IT-Management die Prinzipien der dienenden Führung praktiziert, aber er hat sie nie als solche bezeichnet. Im Laufe seiner Karriere lernte er, was funktioniert und was nicht, und passte seinen Ansatz bei jeder neuen Gelegenheit an. "Wir stellen kluge Leute ein, um eine Aufgabe zu erfüllen, und wir lassen sie diese Aufgabe erledigen", sagt Kuczynski, Vizepräsident der IT-Abteilung der District of Columbia Water and Sewer Authority.
Er gebe ihnen eine Richtung vor, und weise ihnen den Weg, damit sie so erfolgreich wie möglich sein können. "Ich muss informiert sein, aber ich muss nicht involviert sein. Ich möchte auch nicht von irgendetwas überrascht werden. Ich möchte zur Verfügung stehen, wenn Sie Hilfe brauchen," beschreibt er seine Herangehensweise.
Servant Leadership zur Mitarbeiterbindung
Kuczynskis Führungsstil befähigt die Mitarbeiter nicht nur, sondern bietet ihnen auch Anreize, bei dem öffentlichen Versorger zu bleiben. "Wir können es uns nicht leisten, so viel zu zahlen wie andere Organisationen, also muss man ein Umfeld mit einer Kultur schaffen, die Menschen anzieht und die Arbeit auch aus anderen Gründen attraktiver macht", sagt der IT-Chef. Er konzentriere sich auf die Aufgabe und den Zweck des Unternehmens, die Gemeinde mit Wasser zu versorgen.
Das Unternehmen habe eine gute Erfolgsbilanz bei der planmäßigen Lieferung. "Aber ich betone, dass wir dem Steuerzahler gegenüber verpflichtet sind, sein Geld vernünftig auszugeben. Wenn wir nicht auf unsere Zeit und unser Budget achten, lassen wir sie im Stich," sagt Kuczynski.
Cary-CIO Coughlin steht vor ähnlichen Herausforderungen. Sowohl Google als auch Apple sind dabei, in North Carolinas Research Triangle Park nördlich der Stadt neue Standorte zu eröffnen, und der Wettbewerb um Talente ist hart. "Bei der Bezahlung können wir nicht mit dem Privatsektor konkurrieren. Daher ist für mich Servant Leadership entscheidend für unseren zukünftigen Erfolg", sagt sie. Dies gelinge beispielsweise, indem sie IT-Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, neue Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen des Unternehmens auszuprobieren.
Ein Helpdesk-Mitarbeiter beispielsweise hat seine eigenen UV-Lichtboxen zur Desinfektion von Geräten entwickelt. Coughlin erkannte dessen Innovationsfähigkeiten und empfahl ihm, in die IoT-Gruppe zu wechseln, wo er sich inzwischen weiterentwickelt hat. Der Wechsel bedeutete zwar, dass eine freie Helpdesk-Stelle besetzt werden muss, aber die Ergebnisse seien viel besser, wenn die Leute an den richtigen Positionen sitzen würden. "Sie lernen dazu und kommen deshalb lieber zur Arbeit", sagt sie.
Empathie in der Praxis
Einfühlungsvermögen zu zeigen, ist oft leichter gesagt als getan. Dienende Führungskräfte geben zu, dass Empathie und Produktivitätsanforderungen manchmal im Widerspruch stehen, wenn der Druck hoch ist. Es gibt jedoch Möglichkeiten, die Belastung zu reduzieren. "In Zeiten hohen Drucks wollen wir als Führungskräfte manchmal immer weiter nach vorne drängen. Aber das ist genau der falsche Weg", warnt CIO David Reis. Manchmal sei es besser, sich ein paar Minuten Zeit zu nehmen, um die Situation neu zu überdenken.
Führungskräfte könnten auch mit ihrem Feedback Empathie zeigen. Reis: "Es wäre leicht, eine Liste von Beschwerden zu empfangen und in eine Abwehrhaltung zu verfallen, was jedoch kontraproduktiv ist." Die Empathie bestehe darin, zu verstehen, dass die angesprochenen Probleme Teil des aufrichtigen Wunsches der Teammitglieder sind, die Dinge zu verbessern. Man müsse sich in die Frustration einfühlen und sie wirklich verstehen. "Als Führungskraft gibt es viele Prozesse, die man selbst nicht durchlaufen muss, so dass man nicht das gleiche Maß an Intensität empfindet wie diejenigen, die direkt involviert sind."
"Für die Zukunft ist es für jede Organisation wichtig, den Begriff der dienenden Führung so zu definieren, dass er in ihrem eigenen System funktioniert, dass die Menschen ihn verstehen und dass er nicht irreführend ist", ergänzt Dotlich. Es sei nicht nur ein Schlagwort, sondern eine Philosophie, nach der ein anderes Arbeitsumfeld geschaffen werde. (af)
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.