In Diskussionen unterzogen die 14 Mitglieder des Digitalisierungsgremiums alle eingebrachten Ideen aus dem Business einem Relevanzcheck und erstellten daraufhin den "Brose Digitalisierungsradar". Der ist wiederum unterteilt in sieben Prozesssektoren wie Einkauf, Entwicklung und Produktion, von denen jeweils mindestens ein Vertreter in dem Board sitzt.

Für jede dieser sieben Kernfunktionen leitete das Board Zielbilder ab, in denen genau beschrieben wird, wie sich Themen wie Supply-Chain-Management oder CollaborationCollaboration bis zum Jahr 2020 und 2025 entwickeln könnten. Dabei hielten sie auch fest, welche Marktentwicklungen diese Annahmen rechtfertigen. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Anhand dieser Zielbilder entstehen nun Programme und Projekte. Während die IT schaut, ob diese Ziele mit Trends wie IoT, Analytics oder Machine LearningMachine Learning unterstützt werden können, folgen alle potenziellen Projekte auf Seiten der IT den definierten drei Grundthemen: Vernetzen, Automatisieren, Assistieren (im Sinne von Assistenzsysteme nutzen). Alles zu Machine Learning auf CIO.de

Als grundlegendes Kriterium für jedes vorgeschlagene Projekt gilt, welchen Mehrwert es dem Business liefert. Dabei prüft das Board drei Auswirkungen:

1. auf das Geschäftsmodell (Markt, Kunde, Produkt),

2. auf die Prozesseffizienz (Entwicklung, Produktion, Verwaltung),

3. auf die Führung und Zusammenarbeit (Führungsbilder, Fehlerkultur, agile Methoden).

Aktuell umfasst das Programm 86 Digitalisierungsprojekte. Wichtig ist für Technikchef Spangler, dass sich die Digitalisierungsprojekte auf alle sieben Bereiche gleichmäßig verteilen. Es dürfe nicht passieren, dass sich ein Fachbereich mit verspielten Extraprojekten durchsetze, während ein anderer noch mit Karteikarten arbeite. Für die richtige Verteilung sorgt das Board, was auch fast immer gelingt. Sollte es zu keinem Konsens kommen, greift eine strikte Governance, dann wird Top-down entschieden. Diese Governance verhindert auch, dass IT-Projekte vorbei an der zentralen IT umgesetzt werden.

Die Diskussionen im Board können sich bis zu einer Entscheidung durchaus in die Länge ziehen, was aber gut investierte Zeit ist. "Wir stecken oft viel Energie in die Vorbereitung einer Prozessveränderung", erläutert Spangler. "Dafür sind wir anschließend in der Umsetzung deutlich schneller und stringenter." Durch die StandardisierungStandardisierung könne sich die IT in der Umsetzung des Baukastens bedienen, wodurch viel Zeit gewonnen werde. Das Gesamtprojekt dauert deshalb nicht länger als andere Vorhaben, nur gibt es danach nicht mehr so viel zu fixen, weil im Vorfeld schon vieles bedacht und abgewogen wurde. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

IT-Häppchen für alle

Damit Geschäftsleiter, Führungskräfte und alle anderen Mitarbeiter sachkundig mitdiskutieren können, brauchen sie Wissen über die IT und Verständnis für die Möglichkeiten und Folgen der Digitalisierung. Deshalb hat CIO Ley begonnen, komplizierte IT-Themen wie "Was ist HANA?" "Was ist Cloud?" oder "Was ist Deep Learning?" in kleinen Häppchen aufbereitet zu präsentieren. Das "Tapas" genannte Programm bietet die IT in drei Formen an: für IT-Anwender als Hilfe zur Einarbeitung in neue Themen, für die breite Masse der Mitarbeiter in Form von Präsenzveranstaltungen und seit Neuestem für die Geschäftsführung.

Damit soll sich bei allen die Beurteilungskompetenz für Technologien erhöhen. Im Konzern sollen alle unter denselben Begriffen auch das Gleiche verstehen. "Wir müssen raus aus der Situation, dass wir über verschiedene Buzzwords mit gefährlichem Halbwissen diskutieren", mahnt Ley.

Nach "dummen" Fragen fallen die Hemmschwellen

Ein "Tapa" dauert 15 Minuten und wird meist virtuell abgehalten, wobei zehn Minuten auf einen Kurzvortrag entfallen und fünf Minuten auf Fragen. Die Tapas sind Pflichtveranstaltungen. "Sonst erreicht man keinen ausgeglichenen und wachsenden Wissensstand", begründet Ley. Sobald jemand eine vermeintlich "dumme" Frage gestellt hat, fallen die Hemmschwellen bei den anderen Mitarbeitern, die dann selbst anfangen zu fragen. "Inzwischen ist IT als Werkzeug für Geschäftsprozesse zum Kernthema geworden, auch in den Köpfen hat sich das verankert", hält Spangler fest.

Das wird auch sehr wichtig sein. Denn die Komplexität von Fahrzeugmodulen und Plattformen für technische Bauteile wird enorm zunehmen. Nachfrageströmungen werden sich schneller verändern, und Märkte dürften sich weiter aufsplitten in Fahrzeuge für autonomes Fahren, Shared-Fahrzeuge, E-Autos oder Verbrenner. Spangler ist sich sicher: "Ohne IT-Werkzeuge werden wir das nicht mehr beherrschen."

CIO Ley sieht dem rapiden digitalen Wandel gut vorbereitet entgegen: Die IT-Infrastruktur ist ausgebaut, die Geschäftsführung ist sich der Bedeutung der IT bewusst, Mitarbeiter können zwischen den Fachbereichen wechseln, und selbst neue junge Leute können Projekte übernehmen, so wie beim Transport-Management. "Das sind ideale Bedingen für einen CIO", sagt Ley.