Seit September sind Schweden, Deutschland und zwölf weitere Länder, ab Oktober auch die Schweiz ins Outsourcing-Netz von IBM ausgegründet. Ein Jahr haben die Verhandlungen in den Ländern gedauert, ehe die Zehn-Jahres-Verträge abgeschlossen werden konnten. "Typischerweise machen Unternehmen für jedes Land einen Vertrag, verändern beim nächsten Land ein wenig, beim übernächsten noch ein bisschen. Zuletzt verliert jeder das Interesse daran", meint Rashid, der für die Abwicklung bewusst einen erfahrenen Outsourcing-Berater von Gartner, Alastair Henderson-Begg, holte.

ABB nahm sich auch ein Jahr Zeit, um "in den letzten Fabriken in der äußersten Ecke eines Landes" Service Levels zu diskutieren und abzustimmen. Seit Juli 2003 gebe es, so ABB, einen Gesamtvertrag, der nicht mehr nachgebessert werden müsse. In Folge wechseln etwa 35 Prozent der IT-Belegschaft zum Dienstleister. "Nicht ein Einziger von ihnen ist gefeuert worden. Dafür lege ich meine Hand ins Feuer", betont Rashid.

Rückblick: Jahrelang stellte ABB, wie Spill sagt, teilweise unkontrolliert neue IT-Spezialisten ein. Fusionen waren in den 90er-Jahren an der Tagesordnung. Deshalb blieb der ABB wegen zahlreicher Zusammenschlüsse kaum etwas anderes übrig, als eine dezentrale IT-Struktur aufzusetzen. Dazu gehörten die Fusion von Asea und BBC 1989, der Kauf von Combustion Engineering und vieler osteuropäischer Firmen. Alfred Spill, der seit 1993 bei ABB ist - erst als Regionalmanager für Zentral- und Osteuropa und nach dem Weggang des damaligen CIOs Jim Barrington Anfang 2002 vorübergehend die Verantwortung für die gesamte IT-Landschaft übernahm -, kennt die Ursachen. Spill war Mitte der 90er-Jahre mit dabei, als ABB seine Fühler ausstreckte, um Unternehmen aufzukaufen. "Es begann harmlos mit der Fusion von Asea und BBC. Asea war vor allem in Schweden, Finnland und Norwegen tätig, BBC vorwiegend in Deutschland und der Schweiz. Doch plötzlich expandierte ABB in alle möglichen Richtungen, Land für Land." Von 1992 bis 1995 sei ABB in 50 Länder gegangen, erinnert sich der "100-Prozent-Operations-Guy" Spill, der auch heute noch nach seinem Motto vorgeht: Gehe das Problem an, wo es entsteht. "In Russland gab es nachgebaute IBM-Rechner mit deutschem Betriebssystem, ja sogar noch Lochkarten", erinnert sich Spill. "Keine PCs, keine EDV, keine CNC-Maschinen". Weder ABB noch die fusionierten Betriebe, deren Chefs teilweise nur Russisch sprachen, waren auf die Verschmelzung vorbereitet. Von der Business-Warte aus war es Sache der IT, die Installationen vor Ort vorzunehmen. Zwar ging ABB, je weiter die "Osterweiterung" voranschritt, umso professioneller vor, doch der Flickenteppich an Unternehmen und Systemen war kaum noch zu überschauen. Selbst in Deutschland, Frankreich und Finnland gab es je eigene IS-Systeme. "Wir hatten schließlich eine Task-Force, die mit einem LKW voll mit Netzwerken, Desktops und Anwendungen wie Lotus in Richtung Osten losfuhr", erinnert sich Spill. Vor Ort hieß es dann nur: Das ist der Standard. Fertig.

Heute bekommt ABB die Quittung für diesen Expansionsdrang - die Devisen heißen jetzt Verschlankung und OutsourcingOutsourcing. "Kein Outsourcing, das in Hinterzimmern in Zigarrettenrauch gemacht wird, sondern ein offenes Projekt, über das sich jeder Mitarbeiter informieren kann", wie Rashid betont - passend zum gläsernen Bau für das Top-Management. Alles zu Outsourcing auf CIO.de