Eine Outsourcing-Beziehung ist nur so gut wie ihr Management

Zunächst muss der Kunde ein weit verbreitetes Missverständnis ablegen: dass sich der Dienstleister schon "selbst managen" wird. Dazu ist dieser in den seltensten Fällen in der Lage - schon weil ihm vielfach das Wissen und die Erfahrung fehlen: In der Regel kennt er weder die Erfordernisse des Geschäfts und das Wettbewerbsumfeld noch die Unternehmenskultur und die internen Abläufe des Kunden hinreichend. Der Auftraggeber muss deshalb akzeptieren, dass er erheblich Mitverantwortung für die Beziehung trägt.

Zugleich muss der Kunde dem Dienstleister genügend Freiheitsgrade einräumen. Zu Beginn der Beziehung einigen sich beide Seiten auf bestimmte Ziele bezüglich Kosteneinsparung, Leistungsverbesserung und Nutzensteigerung. Diese Vereinbarungen kann der Dienstleister aber nur erfüllen, wenn er die Prozesse, von denen sie abhängen, auch verändern darf. Oft regiert der Kunde aber in Einzelprozesse hinein, schreibt zum Beispiel genau die Größe der verwendeten ServerServer vor. Am Ende wirft er dann dem Dienstleister vor, dass die erwarteten Ergebnisse ausbleiben. Oder die Kundenmitarbeiter werden angehalten, bei Problemen möglichst viel selbst zu erledigen, anstatt den nach der Anrufzahl vergüteten Support des Dienstleisters in Anspruch zu nehmen. So werden vermeintlich Kosten gespart, faktisch aber versteckte Kosten erzeugt. Alles zu Server auf CIO.de

Insbesondere die im Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter (Retained Functions) prägen den Charakter der Geschäftsbeziehung. Erledigen sie nach wie vor selbst die Aufgaben, anstatt den Outsourcer zu managen, entstehen Redundanzen und das Verhältnis wird belastet.

Der Kunde muss also einerseits seine Aufsichtspflicht erfüllen und seine Verantwortung wahrnehmen - andererseits loslassen und dem Dienstleister genügend Autonomie einräumen. Inwieweit er diesen Spagat bewältigt, wird wesentlich von der Governance-Struktur bestimmt.