Es soll uns an dieser Stelle nicht interessieren, welchen Umfang das Outsourcinggeschäft haben wird. Es reicht, wenn wir unterstellen, dass zwischen 30% und 100% der bisherigen IT-Aktivitäten fremdvergeben werden sollen.

Doch kehren wir zu dem Verlauf unseres Outsourcinggeschäftes zurück: Der CIO des outsourcenden Unternehmens wird in der turnusmäßigen Sitzung der erweiterten Geschäftsleitung über das Vorhaben, die sportlichen Kostenziele und über den engen Zeitrahmen informiert. Ihn beschleicht der leise Schrecken dessen, der um seine weitere Zukunft fürchtet und ganz tief in ihm regt sich eine gewisse Abneigung gegen dieses Vorhaben. Er beugt sich jedoch dem Willen der Unternehmensleitung und stellt ein Team zusammen, in dem der technische Einkauf, die Rechtsabteilung, sein für die IT-Kostenverrechnung zuständiger Mitarbeiter und er selbst als Teamleiter die Aufgabe bearbeiten werden.

In einer Reihe von Sitzungen werden nun die bisherigen IT-Kosten gesammelt, was aber wegen der unklaren Verbuchungspraxis in einigen Bereichen des Unternehmens gar nicht so einfach ist. Mit diesen Vorgaben finden Gespräche zwischen dem technischem Einkauf und der Vertriebsabteilung des Outsourcingpartners statt. Man einigt sich recht schnell auf die zukünftigen Outsourcingpreismodelle, die bei einem eingeschwungenen Zustand eine beträchtliche Kosteneinsparung gegenüber den bisher als IT-Kosten zusammengefassten Verbuchungen darstellen würden. Damit haben der technische Einkauf und der Vertrieb des Outsourcingpartners ihre Aufgabe erfüllt und ziehen sich relativ schnell und geräuschlos aus dem Geschehen zurück.
Nun muss natürlich noch ein Vertrag geschlossen werden, der die vereinbarten Leistungen und die per Letter-of-Intent fixierten Preismodelle dauerhaft regelt. Damit werden die Rechtsabteilungen der beiden Parteien beauftragt. Die Rechtsabteilung des Outsourcingpartners holt den Standardvertrag für mittelgroße Unternehmen mit etwa 600 Seiten aus dem Schrank und gibt ihn an die andere Rechtsabteilung weiter. Die Rechtsabteilung des outsourcenden Unternehmens aber hat mit Fragen wie Service Level Agreements, mit Verfügbarkeiten, fixen und variablen Kostenanteilen bei der PC-Betreuung und bei SAP-Usern keine Erfahrung und fordert daher den CIO auf, seinerseits die wichtigen Eckpunkte zu formulieren, die in dem Vertrag ja unbedingt berücksichtigt werden müssen. Der CIO befasst sich aber zu diesem Zeitpunkt bereits schwerpunktmäßig mit der Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs. Veranlasst durch die Gerüchte um das bevorstehende Outsourcing, um einen Betriebsübergang und evtl. deutschlandweite Einsätze der dann zukünftig bei einem internationalen IT-Dienstleistungskonzern (dem Outsourcingpartner) beschäftigten IT-Mitarbeiter haben bereits drei Leistungsträger des CIO das Weite gesucht. Der CIO selbst sieht die Erwartungen an seine eigene berufliche Zukunft gefährdet und ist ganz vorsichtig auf der Suche nach einer neuen „Herausforderung“. Er stellt überschlägig die wichtigsten Punkte für den Vertrag zusammen, schiebt aber ansonsten den schwarzen Peter des Vertragsabschlusses an die Rechtsabteilung zurück. Es ist also immer noch kein Vertrag zustande gekommen, der dem outsourcenden Unternehmen eine praxisgerechte IT-Verfügbarkeit zu zukunftssicheren Kosten gewährleistet.