Frohe Nutzer

Peter Eberle, IT-Chef der Saeco Austria AG, weiß, dass CRMCRM mit der Akzeptanz der Nutzer steht und fällt. 2001 führte die österreichische Niederlassung des Kaffeemaschinenherstellers das CRM-System iAvenue von Saragota Systems zur Steuerung seines Außendienstes ein. Alle 13 Außendienstmitarbeiter sollten das Programm als mobile Datenbasis verwenden. Das intern als KIS (Kunden-Informations-System) bezeichnete System sollte besonders die Zusammenarbeit mit den Kunden von Saeco - Elektrohändlern in Österreich - verbessern. Alles zu CRM auf CIO.de

Das KIS war damit ein typisches Kundenmanagement-Projekt, bei dem Ängste und Ablehnung bereits vorprogrammiert waren: "Aus früheren Firmen kenne ich das", sagt IT-Manager Eberle. "Ein Außendienstler denkt sich doch: Da sitzt jetzt dann ein Buchhalter und kontrolliert, was ich den ganzen Tag mache. Und schlimmer noch: Die saugen mein Know-how aus - und wenn sie alles haben, werfen sie mich raus und suchen sich einen billigeren."

Um so eine Misstrauensstimmung erst gar nicht aufkommen zu lassen, nahm der Projektleiter in der Einführungsphase auf die Empfindlichkeiten der Verkäufer sehr viel Rücksicht. "Wir haben im ersten Step bewusst nichts eingebaut, was in Richtung Kontrolle zeigen könnte", versichert Peter Eberle. Er setzte dabei auf einen psychologischen Kniff, der für "gute Stimmung unter den Mitarbeitern" sorgen sollte. Der IT-Chef integrierte in das Entscheidungsteam zwei Opinion Leader, die bei den anderen Außendienst-Kollegen hohes Ansehen genossen. "Die Meinungsführer waren keine Super-EDV-Verwender, sondern bei ihren Kollegen gut angesehen. Einer war beispielsweise Junior-Verkäufer mit hoher sozialer Intelligenz, zielstrebig, sehr fröhlich und freundlich. Er wurde in seiner Gruppe mit fünf Mitarbeitern als derjenige wahrgenommen und angenommen, der weiß, was man tun soll", sagt Eberle.

Die Meinungsführer wurden mit hohem emotionalen Einsatz dazu motiviert, die CRM-Einführung für sich als Vorteil wahrzunehmen und dies gegenüber Kollegen auch so zu vertreten. Sie waren sehr früh, bereits in der Definitionsphase und noch vor der Ausschreibung, dabei. "Dies war wichtig für uns, denn sie wussten damit, dass nichts drin ist, was ihnen schaden könnte. Das hat den Leadern und damit den Mitarbeitern die Angst genommen, das Projekt anzunehmen."

Den Opinion Leadern wurde zunächst die Ist-Situation verdeutlicht. "Wir haben beispielsweise auf die 250 Seiten ReportingReporting verwiesen, die wir jeden Monat umständlich verschicken und die keiner vollständig durchliest", erklärt Eberle. "Wir haben dann gefragt, wie man das verbessern könnte, und eine Lösung vorgeschlagen. Diese bestand darin, dass jeder nur das bekommt, was er braucht, und den Report-on-Demand abrufen kann." Die neun Monate, die dafür veranschlagt waren, waren keine Verschwendung. Es gab keine Widerstände bei der Einführung, keinen Druck, und die Schulung war schnell erledigt. Alles zu Reporting auf CIO.de