Weniger Kennzahlen sind mehr

Auf Basis einer Balanced Scorecard hat die Schering AG ihre IT-Controlling-Systematik aufgebaut. Charakteristikum dieser Methode ist die Ausrichtung entlang strategischer Steuerungsziele, die spezifischen Aufgaben gemäß der beschlossenen IT-Strategie entsprechen. Sie gibt Aufschlüsse über die Leistungsfähigkeit der IT aus interner (also innerhalb der IT des Unternehmens) sowie externer Sicht (also im Unternehmensvergleich). Für jede Betrachtungsweise wurden Kategorien definiert, welche die IT umfassend beschreiben, beispielsweise IT-Finanzen, IT-Organisation und -Personal, IT-Projekte, etc. Innerhalb jeder Kategorie kann die Entwicklung der Kennzahlen über die Jahre hinweg verfolgt werden und damit die Übereinstimmung mit den strategischen Vorgaben des Unternehmens bezüglich des IT-Einsatzes sicher gestellt werden. Die Abweichung von gesetzten Zielgrößen beziehungsweise die Überschreitung von individuell definierten Schwellwerten wird grafisch durch eine Ampelschaltung visualisiert. Die Analyse der Ursachen für die gezeigte Abweichung ist dann über komplexe Drill-Down-Mechanismen möglich. Je nach Unternehmenskultur können die jeweiligen Ziele - oder unter Umständen auch die einzelnen Metriken - den jeweiligen Verantwortlichen zugewiesen werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die gesetzten Zielwerte herausfordernd, aber erreichbar sind.

Häufig ist bei IT-Managern der Trend zu beobachten, die Steuerungsziele mit einer sehr großen Anzahl von Kennzahlen, manchmal bis zu 100, zu unterlegen, um so eine wirklich fundierte Aussage über den Status der IT im Allgemeinen sowie spezifische Zielsetzungen treffen zu können. Zur effektiven Steuerung des Geschäfts an sich gilt aber das Motto: "Weniger ist mehr!" Aus diesem Grund eine Konzentration auf die wichtigsten sechs bis zehn Kennzahlen unabdingbar.

Für die systemtechnische Realisierung ist eine stufenweise Einführung auf Basis von Machbarkeit und Relevanz der einzelnen Metriken empfehlenswert. Automatisiert erfassbaren Metriken wird man hierbei zunächst den Vorzug geben. Mangels Abbildung der speziellen Problemstellung des IT-Controlling in den operativen Systemen wird eine Vielzahl von Kennzahlen jedoch auch manuell eingepflegt werden müssen. Um den hieraus resultierenden Aufwand zu minimieren, sollte auf monatliche Reportingzyklen verzichtet werden. Sowohl Spezialanbieter als auch große Softwarehäuser wie SAPSAP bieten fertige Balanced-Scorecard-Tools an. Die Eignung einer Lösung hängt jedoch stark von der IT-Strategie, dem existierenden Umfeld, und der jeweiligen Benutzerkompetenz ab. Die Ideallösung an sich gibt es nicht! Alles zu SAP auf CIO.de

IT-Portfolio-Management ist ein Muss

Entscheidend für die Akzeptanz und damit für den Erfolg ist es, ein derart ausgestaltetes Controlling-System prozessual und organisatorisch geeignet zu verankern. Prozessseitig ist das IT-Controlling eng verzahnt mit den Strategie- und Planungsprozessen, aus denen es Vorgaben entnimmt, und natürlich den operativen Prozessen, für die es die Grundlage von Bewertungen und die Ableitung von Maßnahmen liefert. Die volle Effizienz des IT-Controllings entfaltet sich indes nur bei nahtlosem Ablauf dieser Kette. Organisatorisch ist dabei ein Mittelweg zu finden zwischen zentraler Organisation mit schneller, direkter Verbindung zum Management und dezentraler Organisation, die "vor Ort" agiert.

Auf der Grundlage eines funktionierenden und aussagefähigen IT-Controllings können nun effektive IT-Management-Prozesse eingeführt werden. Zu erwähnen wäre hier besonders die "Disziplin" IT-Portfolio-Management, heute auch oft als Komplexitäts-Management bekannt. IT-Portfolio-Management basiert auf dem Management von drei Portfolios, wodurch die unterschiedlichen Hebel für Kosteneinsparung und Effektivitätssteigerung in der IT angesprochen werden: Im einzelnen handelt es sich hierbei um das Applikations-Portfolio-Management, das Produkt- und Service-Portfolio-Management sowie das Projekt-Portfolio-Management.