Hoerbiger ist mit 6400 Mitarbeitern und über einer Milliarde Euro Umsatz pro Jahr ein klassischer, mittelständischer Hidden Champion in technologieintensiven Nischenmärkten. Beim Business Change Projekt "Together" ging es dem Konzern um die weltweite StandardisierungStandardisierung von Prozessen. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Diese sollen in Zukunft überall auf der Welt gleich sein, beschlossen die Verantwortlichen. Wichtig war ihnen dabei keinesfalls eine Standardisierung nur um der Standardisierung willen. "Es geht uns immer um den Nutzen für den Kunden", sagt Thomas Kriechbaum, Senior Vice President bei Hoerbiger Kompressortechnik in Wien. "Standardisierung verbessert und vereinheitlicht die Servicequalität."

Das Rad nicht immer wieder neu erfinden

Außerdem wird so vermieden, dass das Rad immer wieder neu erfunden werden muss. Wenn es für das Servicegeschäft einheitliche Prozesse gibt, ist das bestehende "Best-Practice-Wissen" weltweit schnell verfügbar. Kriechbaum: "Das Wissen, das in Kanada entsteht, können wir so mit geringem Aufwand auch in Australien nutzbar machen."

Das Standardisierungsprojekt "Together", das der Hoerbiger Konzern 2013 begonnen hat, ist insgesamt rund zehn Millionen Euro teuer, soll drei Jahre dauern und hat ehrgeizige Ziele.

"Together" als Blaupause für erfolgreiches Miteinander

"Für jeden der Beteiligten war und ist es eine persönliche Mission, das Projekt zum Erfolg zu führen", berichtet Josef RichterJosef Richter, Leiter Corporate IT. "Die Verantwortung wurde von allen gemeinsam getragen. Alle persönlichen Agenden, die man in anderen Projekten häufiger erlebt, wurden für den Gesamterfolg zurückgestellt." Das Projekt soll nun zu einer Blaupause für das erfolgreiche Miteinander auch in anderen Projekten werden. Profil von Josef Richter im CIO-Netzwerk

"Implementiert werden die neuen Serviceprozesse in einer aus SAPSAP und dem proprietären Servicetool ESM (Engineering, Surveillance & Maintenance) bestehenden IT-Landschaft", sagt Richter, "wobei die Systeme hinter einer neuen geschäftsprozessorientierten, intuitiven Benutzeroberfläche verschwinden sollen." Alles zu SAP auf CIO.de

Johann Hipfl, Mitglied der Konzernleitung, formuliert als Ziel des Projekts, "eine einheitliche Prozessumgebung zu schaffen, in der alle Teile des Unternehmens nahtlos zusammenarbeiten und Ressourcen, Wissen und Informationen gemeinsam nutzen können." Er ist stolz darauf, wie schnell das Ziel erreicht werden konnte.

In der Vergangenheit lief nicht alles rund

In der Zusammenarbeit zwischen Business und IT ist in der Vergangenheit nicht immer alles rund gelaufen. Richter sagt über den Zustand der IT, wie er vor einigen Jahren war: "IT und Business haben sich nicht sehr gut verstanden. Die IT war rein auf den Applikationsbetrieb fokussiert und an wichtigen, das Kerngeschäft von Hoerbiger betreffenden Change-Projekten überhaupt nicht beteiligt."

Die IT habe zwar den SAP-Betrieb am Laufen gehalten, viel mehr aber nicht. Die Gestaltung der Zukunft habe hauptsächlich in der Hand von Externen gelegen. "Die Frage war, wie wir aus den beiden Gruppen IT und Business ein gemeinsames Team formen können, mit dem man so ein großes Change-Management-Projekt stemmen kann", sagt Richter.

Viel Zeit genommen für das Projektteam

Und das war die Antwort darauf: Beim Projekt "Together" unterstützten externe Berater der Boston Consulting Group (BCG), die im Konzern bereits 2012 den Unternehmens-Review "ingnITe" durchgeführt hatte. Sie empfahlen am Ende, den SAP-6.0-Backbone weiter auszubauen, und bestärkten die Verantwortlichen darin, Standardisierung und Harmonisierung unternehmensübergreifend voranzutreiben.

"Es gab von uns über sechs Monate nur ein sehr kleines Team aus BCG-Beratern und einem Experten der BCG-Tochter Platinion", sagt BCG-Projektleiter Thorsten Kahlert. "Erklärtes Ziel war das Enablement des Hoerbiger-Teams - dafür durfte es auch etwas länger dauern." Dass man sich zu Projektbeginn und während des Projekts diese Zeit genommen hat, habe sich im späteren Projektverlauf mehr als ausgezahlt. "Das Team hat nach dem Ausscheiden der Berater das Projekt naht- und reibungslos fortgeführt."

Business-Mitarbeiter erstmals für ein Projekt freigestellt

IT-Leiter Richter sagt: "Wichtig war das Setup mit einem Team aus IT und Business. Und dass mit Thomas Kriechbaum ein Manager aus dem Business das Projekt leitete." Kahlert ergänzt: "Seine Mitarbeiter wurden für die Aufgabe freigestellt, und das Projekt wurde eindeutig verantwortlich bei ihm im Business verankert. Ohne diese Maßnahmen wäre das Projekt nie gestartet".

"Together" war das erste Projekt bei Hoerbiger, bei dem für den Einsatz im Projekt dedizierte Ressourcen aus dem Tagesbetrieb des Business herausgenommen wurden. Zuvor hatte die IT alle ProjekteProjekte hauptsächlich alleine realisiert. Alles zu Projekte auf CIO.de

Ab Januar 2013 gab es das "Bootcamp"

Noch etwas war anders als sonst: In der ersten Phase ab Januar 2013 gab es ein Bootcamp in den Räumen der Hoerbiger IT in der Wiener Guglgasse. "Es diente der Grundausbildung und der Team-Bildung. Alle Mitarbeiter von Business und IT sollten einen einheitlichen Stand haben. Die Ausbildung war sowohl fachlich als auch technisch auf das Geschehen vor Ort auf dem Shopfloor ausgerichtet", sagt BCG-Manager Kahlert. "Aber es ging auch um Methoden wie ProjektmanagementProjektmanagement, Prozessdefinition, effektive Kommunikation und Meeting-Organisation. Jeder im Team nahm an den regelmäßigen Trainings teil." Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

"In den ersten drei Monaten ging es darum, das Team zusammenzubringen und ihm eine Identität zu geben. BCG gab uns dafür Impulse und Hilfestellungen, wie man das Projekt mit der richtigen Struktur aufsetzen kann", sagt Kriechbaum. Zusammen haben sie eine Methode entwickelt, mit der das Unternehmen seine Prozesse dokumentieren und standardisieren kann. Diese wurden dann vereinheitlicht, dokumentiert und mit der gesamten Organisation abgestimmt, um daraus dann ein System für den KT-Servicebereich (Kompressortechnik) zu entwickeln.

"Wie verdienen wir unser Geld im Servicegeschäft? Wie läuft der Service? Wie macht man eine Ventilreparatur?", lauteten einige der Fragen. "Wie funktioniert das bisherige, proprietäre System ESM", "wie lenkt man Prozesse?", hießen andere.

Besuch beim Service-Stützpunkt in Verona

Bei einem gemeinsamen Besuch des gesamten Teams bei einem Service-Stützpunkt im italienischen Verona gab es weitere Antworten. Thomas Kriechbaum: "Wir haben für einen Tag 40 Leute in eine Servicefirma gebracht, um die Dinge nicht nur in der Theorie kennenzulernen, sondern im Leben zu sehen." Vor Ort erlebten alle die Prozesse, die ein Service durchläuft, sie arbeiteten im Verkauf und in der Verwaltung mit. "So hatte am Ende jeder das gleiche Verständnis", sagt Kriechbaum.