"Ich möchte jetzt gehen"

In den schnöden Fluren hängen Poster von Druckmaschinen und ein Schwarzes Brett mit Betriebsratmitteilungen. Auf den Bürotischen der Manager stehen Familienfotos, ein Porsche ziert die Fensterbank, und in einer Zimmerecke wartet eine Flasche Wodka mit drei Gläsern auf Abnehmer. Alles soll sich so wirklichkeitsnah abspielen, dass auch zwei Psychologen mitmachen, um als Coach die Teilnehmer nach Stresssituation wie Streitgesprächen eventuell wieder aufzufangen.

Stress entsteht zudem durch Zeitdruck. Der Projektauftrag ist äußerst schwammig formuliert. Deswegen müssen die Gruppenmitglieder von der ersten bis zur letzten Minute Gespräche mit KDM- und MOP-Managern vereinbaren und führen. Erst abends treffen sie zusammen und tragen bis spät in die Abendstunden ihre Egebnisse zusammen. „Etwa die Hälfte der Zeit wurde für die Beschaffung von Informationen benötigt, mit denen wir überhaupt einen klaren Projektauftrag formulieren konnten“, berichtet von Malotki. Zusätzlich erweiterten die Manager den Projektumfang, streuten Intrigen und legten falsche Fährten.

Hier einen klaren Kopf zu behalten und das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren ist fast unmöglich. Ein noch so durchdachtes Vorgehen verhindert keine gravierenden Fehler. So ging von Malotki zusammen mit weiteren Teammitgliedern sehr gut vorbereitet in das Gespräch mit Vertriebsleiter Torsten Kronau: „Wir sind sehr strukturiert mit Fragen dort reingegangen.“ An so viel Effektivität droht das Gespräch allerdings zu scheitern.

Gespräche gleichen Verhören

Immer wieder setzt Kronau an und versucht, den Beratern zu erklären, wie das Druckmaschinengeschäft funktioniert. „Wir haben ihn zu selten ausreden lassen und uns zu stark auf unsere Fragen konzentriert“, sagt von Malotki. Ein typischer Fehler: Projektleiter erkennen nicht, dass der Auftraggeber ihnen helfen will.

Vielmehr laufen die Gespräche wie Verhöre ab. So viel Misstrauen ist IT-Leiter Enrico Rohleder noch nie entgegengeschlagen. Die Teilnehmer der sechs Teams lassen ihn unverhohlen spüren, dass sie ihn nicht für einen Manager halten: In ihren Augen ist ein IT-Leiter ein wackerer Kostenstellenhalter, der nicht teamfähig die chaotisch organisierte Black Box IT verwaltet. Später gesteht ihm ein Teilnehmer, was sie über ihn denken: „An welcher Stelle muss ich ihn foltern, damit er mit der Schwachstelle in der IT rausrückt?“