Inwieweit beziehen sich die von Ihnen angesprochenen Synergien für den auch auf die Business Services außerhalb der IT?

HARTERT: Selbstverständlich nutzen wir Synergiepotenziale auch bei den Business Services. Beispielsweise im Accounting. Hier arbeiten unsere Mitarbeiter, die entsprechende Prozesse in der IT abbilden, direkt mit den Kollegen zusammen, die das Accounting selbst betreiben. Und wir nutzen Standorte mit Kostenvorteilen. So haben wir beispielsweise erst kürzlich eigene globale Accounting-Center in Manila und Gdansk aufgebaut. Und zwar unter dem Dach des Konzerns, als eigene Gesellschaften.

Grundsätzlich wiegen für uns Prozesskenntnisse und Geschäftsnähe schwerer als reine Kostenfaktoren. Dies berücksichtigen wir bei jeder Entscheidung über ein mögliches OutsourcingOutsourcing. Unsere eigenen Mitarbeiter kennen die Bedürfnisse der Bayer-Teilkonzerne einfach besser als jeder Externe. Wir befinden uns hier in einem hochdynamischen Umfeld, das sich in den jeweiligen Verträgen mit Providern nicht immer langfristig abbilden lässt. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Cloud ist kein allgemeines Prinzip

In Sachen Flexibilität ist ja die Cloud angeblich unschlagbar. Wie stehen Sie generell dazu?

HARTERT: In manchen Bereichen sind Cloud-Services sinnvoll und werden auch bei Bayer eingesetzt. Beispielsweise nutzt der Healthcare-Bereich die CRM-Lösung von Salesforce.com. Und im High-Performance-Computing nimmt Research & Development die Services von AmazonAmazon in Anspruch. Unsere Aufgabe ist es dabei, die jeweiligen Chancen für Bayer zu identifizieren und sie gemäß den Rahmenbedingungen des Konzerns nutzbar zu machen. Grundsätzlich handhaben wir das granular und je nach Bedarf. Daraus machen wir kein allgemeines Prinzip. So wie Bayer ohnehin nicht jedem Trend einfach folgt. Alles zu Amazon auf CIO.de

Welchem zum Beispiel nicht?

HARTERT: Als während der Finanzkrise sehr viele Unternehmen ihre Investitionen zusammengestrichen haben, beschloss der Bayer-Vorstand, den Forschungsetat zu 100 Prozent zu erhalten. Auch das IT-Budget ist seit 2009 stabil geblieben. Allerdings gab es Verschiebungen von Run- zu Change-Kosten.

Wie ist das Verhältnis aktuell?

HARTERT: 65 Prozent Run, 35 Prozent Change.

Worin investieren Sie derzeit bevorzugt?

HARTERT: In den vergangenen zehn Jahren haben wir viel Geld in unsere globalen SAP-Systeme gesteckt. Und ich kann wohl mit Fug und Recht behaupten, dass wir hier ‚Best in Class‘ sind. Aber differenziert das den Konzern im Markt? Die Felder, auf denen wir unsere Wettbewerber schlagen müssen, sind vielmehr im CRMCRM, bei Business IntelligenceBusiness Intelligence, Forschung & Entwicklung sowie in Technologie-basierenden Businessmodellen. Folgerichtig schichten wir unsere Investitionen um - weniger in ERPERP, mehr in die forschungs- und kundennahen Bereiche. Alles zu Business Intelligence auf CIO.de Alles zu CRM auf CIO.de Alles zu ERP auf CIO.de

Lässt sich diese Umschichtung auch in Prozentzahlen ausdrücken?

HARTERT: Das ist schwierig - zumal ja Projekte im Bereich Kundenbindung oder Kampagnen-Management eine kleinere Größenordnung haben als eine große ERP-Einführung. Daher machen wir in diesen Bereichen mehr Projekte, aber mit jeweils geringeren Einführungskosten.