Im Topmanagement gelten andere Regeln

"Die neue Normalität ist noch nicht absehbar, aber wir müssen anfangen, uns auf sie zuzubewegen." Dieses Zitat eines CIO zeigt: Die Auswirkungen der COVID-19-Krise sind schwer zu prognostizieren. Trotzdem müssen IT-Chefs jetzt darüber nachdenken, wie sie die erste Welle des Krisenmanagements überwinden können. Der CIO muss an strategischem Profil gewinnen und entscheidend mit zur treibenden Kraft werden, um das Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Doch CEO, Vorstandskollegen und der CIO selbst unterschätzen oft, welche Herausforderungen ein Aufstieg in die Unternehmensspitze mit sich bringt. Denn wer IT kann, kann noch lange kein Topmanagement.

Drahtseilakt im C-Level

60 Prozent der neuen Mitglieder im Vorstandsteam bestätigen im Rückblick, dass sie sich nicht intensiv genug auf ihre neue Rolle vorbereitet haben. Dabei ist das Managen ihres eigenen Geschäfts noch der einfachere Teil der Aufgabe. Der Aufstieg in das Team an der Spitze stellt sie vor ganz neue Herausforderungen: Sie müssen ihre Einheit kurzfristig zu Resultaten führen - und gleichzeitig den langfristigen Erfolg des Gesamtunternehmens sichern. Sie müssen das Commitment der IT-Mannschaft stärken - und trotzdem zu Trade-off-Entscheidungen zu Lasten der eigenen Einheit bereit sein. Und sie müssen Vertrauen zu ihren Peers im Team aufbauen - und aktiv den produktiven Konflikt suchen. Der Aufstieg in die Unternehmensleitung ist ein Drahtseilakt, der selbst erfahrenen C-Executives zu schaffen macht.

Zwei Drittel aller neuen Mitglieder in der C-Suite bleiben in ihrer Wirkung in den ersten sechs bis zwölf Monaten hinter den eigenen und den Erwartungen anderer zurück. Nicht aufgrund mangelnder Kompetenz, sondern durch unbewusstes (Fehl-)Verhalten schwächen viele Aufsteiger ihre Führungskraft. Friktion, Frustration und psychischer StressStress verleiten sie, sich ausschließlich auf die harten WAS-Themen zu fokussieren: "Welches strategische Potenzial hat die IT für unser Unternehmen?" Fragen nach dem ebenso entscheidenden WIE werden leicht ignoriert: "Wie arbeite ich mit meinen Kollegen im Vorstand zusammen, um die WAS-Themen zu stemmen? Wie baue ich Vertrauen auf?" Diese Fragen sind umso relevanter als ein CIO gerne als "Trojanisches Pferd" vom CEO in das Team geholt wird: "DigitalisierungDigitalisierung" lautet die offizielle Aufgabe, gewollt ist aber eine "tiefgreifende strategische Transformation". Um hier wirksam zu werden, müssen CIOs verstehen, dass das Team an der Spitze ganz eigenen Regeln folgt. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de Alles zu Stress auf CIO.de

Teams an der Spitze ticken anders

C-Level-Führungskräfte sind entschlossene, hochkompetente Spitzenleister, zutiefst überzeugt von ihrer eigenen Rationalität, mit oft bewährten Denkroutinen und Erfolgsmustern. Diese Alphas sind ein starker Aktivposten für jedes Unternehmen - und zugleich ein enormes Risiko. Denn ihre hohe Kompetenz erzeugt paradoxerweise eine kollektive Schwäche: Unter Druck entwickeln sie Verhaltensmuster, die zerstörerisch auf Zusammenarbeit wirken, zum Beispiel Dominanz, Aktionismus, Rivalität. Stärken kippen ins Extreme, Entscheidungsfreudigkeit wird zu Aktionismus, Kampfgeist zu Dominanz.

Ausgerichtet an rigoroser Priorisierung als Überlebensstrategie in einer VUKA-Welt folgen Teams aus Alphas typischerweise bestimmten kollektiven Autopiloten, die dem Fortschritt des Unternehmens schnell schaden können. Topmanagement-Teams sind strukturell "Nicht-Teams", nur lose verkoppelt durch eine abstrakte Mission oder Finanzziele. Die Alpha Manager hier verstehen sich daher primär als Repräsentanten ihres jeweiligen Bereichs. Steigen IT-Seniors in solch eine Gruppendynamik ein, stoßen sie unvorbereitet schnell an ihre Grenzen. Im Folgenden werden sechs typische Muster in Führungsteams beschrieben, die den "rationalen Manager" kennzeichnen. Neue C-Level-Executives müssen sie verstehen und sollten sie durchbrechen.