Wie eint man einen Konzern mit weltweit 384.000 Mitarbeitern? Sue Unger, CIO im Daimler-Chrysler-Konzern hat dazu klare Vorstellungen: "Wir gehören zu den ersten, die globale Ideen entwickelt haben", sagt Unger, die zu den wenigen Amerikanern gehört, die sich nach der Fusion von Daimler und Chrysler in der Führungsriege des Konzerns halten konnte. Die IT habe als eine der ersten Abteilungen nach der Fusion damit begonnen, Systeme über den Teich hinweg zu standardisieren. Unger begrüßt die Pläne des CEO Dieter Zetsche, Doppelkapazitäten abzubauen und Systeme zu konsolidieren. Sie sieht ihre IT diesbezüglich in einer Vorreiterrolle. Zum Motor von StandardisierungStandardisierung und Globalisierung sei man in drei Schritten geworden: Alles zu Standardisierung auf CIO.de

1. Start mit Infrastruktur

"Fangen Sie mit Infrastruktur an, das ist nicht so emotional“, rät Sue Unger. Während User beim Austausch von Anwendungsprogrammen zu Gefühlsausbrüchen neigen, wehren sie sich kaum gegen neue Hardware. Neben den Netzwerken und der KonsolidierungKonsolidierung der Datencenter zählen die Desktops mit dem Projekt "PC Global“ zählt deshalb zu den Dingen, die Unger standardisiert hat. In Europa und Asien sind die IT-ler damit nahezu fertig. Amerika werden sie im ersten Quartal 2006 abschließen. 25 Prozent der Total Cost of Ownership (TCOTCO) habe man bei den Rechnern eingespart. Noch entscheidender sei jedoch, die Komplexität reduziert zu haben, sagt Unger: "Ich kann jetzt globale Applikationen versenden – und sie funktionieren." Alles zu Konsolidierung auf CIO.de Alles zu TCO auf CIO.de

Nicht so gut funktioniert hat im Projekt "Global Desktop" die Single-Vendor-Strategie. "Es ist nicht so klug, alles mit einem Hersteller zu realisieren", resümiert Unger selbstkritisch: "Unsere Spezifikationen waren so speziell, dass nicht mal ein globaler Hersteller sie liefern konnte." Daraufhin habe man seine Wünsche dem weltweiten Markt angepasst. "Außerdem haben wir festgestellt, dass wir mit Online-Auktionen bessere Preise erzielen als mit einem großen Vertrag", sagt Unger.

2. Erfolge im Einkauf

Je geringer die Fertigungstiefe, desto größer die Einsparpotentiale im Einkauf. Folgerichtig strengt sich die IT bei Daimler-Chrysler besonders an, den Einkaufsprozess zu verbessern. Erste Anstrengungen in Richtung E-Commerce gab es bereits 2001, als Daimler zusammen mit GM, Renault-Nissan und Peugeot-Citroen die Einkaufsplattform Covisint angestoßen hat. Dessen hoch gesteckte Ziele sind zwar unerreicht geblieben. Aber Covisint werde von Daimler noch immer als Börse genutzt, betont Unger.