IT - die kostspielige Black-Box

Die IT führt in den Augen von Unternehmensmitarbeitern - und oft auch des Managements - ein merkwürdiges Doppelleben. Einerseits wird sie als Commodity betrachtet: Arbeitsplatzrechner mit Office-Paketen zur Verfügung zu stellen ist längst eine beliebig austauschbare Disziplin. Andererseits gilt sie als "Black Box", wenn es an die hochkomplexen Kernsysteme geht. In jedem Fall gilt sie aber als teuer, wenn auch unumgänglich. Eine Art notwendiges Übel.

Natürlich ist das übertrieben und von Unternehmen zu Unternehmen verschieden - aber die Tendenz stimmt für die meisten größeren Firmen. Dass es in kaum einem anderen Unternehmensbereich so akzeptiert ist wie in der IT, ganze Aufgabenbereiche per OutsourcingOutsourcing auszulagern, scheint diese Vorurteile zu bestätigen: "Das können auch andere machen, und zwar billiger." Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Klischee hin oder her: Die Aufgaben der IT sind heute derart komplex und integraler Bestandteil aller Unternehmensprozesse, dass sie längst unternehmenskritisch geworden sind. Das Bewusstsein für diese Tatsache auch in den Köpfen der Mitarbeiter und der Unternehmensführung zu verankern, ist eine entscheidende Aufgabe, die der IT die nötigen Handlungs- und Innovationsspielräume sichert.

Eine mögliche und recht effektive Abhilfe kommt aus einem unerwarteten Bereich: dem Controlling, Die so genannte interne Leistungsverrechnung dient eigentlich der korrekten Bewertung der Wirtschaftlichkeit im Unternehmen, indem auch für die IT eine Verrechnung nach dem Verursacherprinzip vorgenommen wird. Die Transparenz, die dabei entsteht, kann der IT aber nur zugute kommen.

Sie sorgt für

• verursachergerechte Verteilung der Kosten

• Planungs-, Kosten- und Investitionssicherheit

• Kostenbewusstsein im ganzen Unternehmen

• wesentlich leichtere Identifizierung von Optimierungspotenzialen

Leistung sichtbar machen

Genauso wichtig ist dabei aber der mittel- und langfristige Effekt, die Position der IT im Unternehmen zu stärken. Denn erst vor dem Hintergrund einer korrekten Zuordnung der entstandenen Aufwände wird der aktive Wertbeitrag der IT wirklich erkennbar.
Diese Bedeutung der internen Leistungsverrechnung wird durch die aktuell voranschreitende Verlagerung von IT-Aufgaben in die Fachabteilungen sogar weiter unterstrichen. Wenn sich Mitarbeiter ihre Softwarelösungen nach dem Self-Service-Ansatz zusammenstellen können, schwindet die gefühlte Rolle der IT als "Enabler". Gleiches gilt für die Nutzung von Cloud-Angeboten.

Die entscheidenden Wertbeiträge der IT treten so in den Hintergrund. Dazu gehören etwa das ganze Gebiet der SecuritySecurity und der Datensicherheit, das ebenfalls als "notwendiges Übel" wahrgenommen wird. Auch die Business Continuity und nicht zuletzt der ganze Komplex InnovationInnovation zählen dazu. Kurz: Die IT wird unterschätzt und dem Kerngeschäft untergeordnet. Für den Unternehmenserfolg ist aber ein Business Alignment zwingend erforderlich. Die interne Leistungsverrechnung kann hier ein erfolgversprechender Hebel sein. Alles zu Innovation auf CIO.de Alles zu Security auf CIO.de

Deshalb darf ein Prozess der Internen Leistungsverrechnung nicht ausschließlich dem Controlling dienen, sondern muss auch strategische Gesichtspunkte berücksichtigen. Die Transparenz ist nicht nur für die Verrechnung wichtig, sondern auch für Fachabteilungen, die so genauer wissen, wie und wofür sie die IT nutzen können und was sie "für ihr Geld bekommen".

Der Anstoß muss von ganz oben kommen

Leider ist die Umstellung auf eine interne Leistungsverrechnung alles andere als trivial. Nicht nur im Controlling müssen die entsprechenden Strukturen, Modelle und Mechanismen aufgebaut werden, sondern auch in den Fachabteilungen und insbesondere auch in der IT. Schließlich geht es nicht ausschließlich um die Abrechnung, sondern auch um Planungsaspekte und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Wie bei jedem strategischen Prozess ist hier eine saubere Konzeption unerlässlich, und es müssen alle Beteiligten in ein "Boot" geholt werden. Deshalb ist der Übergang auf die interne Leistungsverrechnung ohne Unterstützung auf Vorstands- oder Geschäftsführungsebene zum Scheitern verurteilt.

Die Einführung einer internen Leistungsverrechnung gliedert sich üblicherweise in sechs Aufgabenkomplexe:

• Definition der Ziele für die Leistungsverrechnung

• Optimierung von Servicebeschreibungen, Leistungsscheinen und SLAs

• Zusammenfassung und Vermarktung von Services über IT-Service-Katalogen

• Erarbeiten von Preismodellen, Verteilungsschlüsseln und Verrechnungsmethoden

• Definieren einer Kostenarten- und Kostenstellen-Systematik

• Prozess- und Tooleinführung

Für all das fehlt Unternehmen in aller Regel die interne Erfahrung - ein einmaliger Transitionsprozess, eben. Der Rückgriff auf spezialisierte Berater ist deshalb keine Notlösung, sondern ein Effizienz- und Qualitätsfaktor. Und beides ist an diesem Punkt ganz entscheidend: Wer mehr Transparenz und Stringenz verspricht, muss diese bereits in der Veränderung demonstrieren. Die Methode "Trial and Error" ist hier ausgeschlossen - damit aus der Black Box wirklich eine "gläserne IT" wird.