Auch für den IT-Vice-President begann eine schwierige Zeit: "Nach etwa zehn bis zwölf Monaten war die Situation in dem Unternehmen festgefahren", berichtet Wilke, "nach anderthalb Jahren kam dann ein Neuer ins Team. Der fragte: Was ist hier eigentlich los?". Durch die Vermittlungsrolle, die der neue Mitarbeiter einnahm, sei der Vize-Chef von einem Teil seiner Aufgaben befreit worden. Neben den technologischen Zielen (Integration der IT-Systeme), die recht kurzfristig zu erreichen sind, unterschätzte der IT-Manager die indirekte Aufgabe, die Kultur der Leute zusammenzubringen. "Das ist ein mittel- bis langfristiges Ziel", resümiert Wilke - das Ziel des IT-Manns, in der gleichen Zeit IT und Menschen zu integrieren, war unrealistisch. Als Kur für Führungskräfte rät der Psychoanalytiker Wilke, "Mut zur Enttäuschung" zu haben und nach den ersten drei Monaten auch sagen zu können: "Das habe ich mir genau angeguckt. Lass es uns mal neu beurteilen."

Abenteuer Wertvernichtung

Eine neue Studie mit dem Titel "ProjektmanagementProjektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" (4/2004), die der Betriebswirtschafts-Professor Manfred Gröger von der Fachhochschule München für die Münchener Management Beratungsgesellschaft mbH machte, bestätigt, dass es ein starkes Missverhältnis zwischen den Erwartungen zu Beginn eines Projektes und den tatsächlichen Ergebnissen in deutschen Unternehmen gibt. In den Fragebögen hatten nach Abschluss der ProjekteProjekte nur 43 Prozent der 962 befragten Projektleiter, Geschäftsführer und Vorstände ihre Projekte noch als strategisch eingestuft. Nur 13 Prozent aller neuen Lösungen hätten sich tatsächlich als wertschöpfend herausgestellt. 87 Prozent seien demnach - wie sich Gröger ausdrückt - eine reine Verschwendung von Mitarbeiterressourcen. Alles zu Projekte auf CIO.de Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Gröger meint den Grund für das desolate Ergebnis zu kennen: "Viele Führungskräfte gehen oft entgegen jeder Vernunft von Best Cases aus und überschätzen sich vielfach." Rund 200 Milliarden Euro geben Unternehmen und Behörden nach Grögers Schätzungen für Projekte aus, von denen letztlich nur eine Minderheit erfolgreich verläuft. "Da unterscheiden sich IT-Vorhaben nicht sonderlich von sonstigen Projekten", sagt Gröger, der die Ergebnisse deshalb auch für die IT-Branche für repräsentativ hält.

Was tun? Stefanie Arnold, Leiterin der Sektion Change Management bei der Unternehmensberatung Capgemini, beschäftigt sich seit vier Jahren mit Veränderungsprozessen in Unternehmen. Zwar hält sie "Erwartungs-Management" für ein Buzz-Word, doch liege im Umgang mit Erwartungen der Schlüssel für den eigenen und letztlich auch den Erfolg in Projekten. "Ist der Termin für ein Projekt etwa zu ambitioniert und unerreichbar, ist das Team enttäuscht darüber, obwohl es doch hochperformant gearbeitet hat", so Arnold, "und schon lässt die Leistung nach."

Vorsicht: Schaumschläger

Die Beraterin sieht noch eine weitere Gefahr in Luftschlössern der Führungsriege: "Wer gegenüber seinen Mitarbeitern ein Wunschbild zeichnet, dann aber das Budget für das Projekt nicht bekommt, ruiniert seine Glaubwürdigkeit. Die Mannschaft hat mitgeträumt und denkt dann: 'Das ist ein Schaumschläger". Und schon entstehen Zweifel im Team.