Neue Ideen entstehen auch im Arbeitsalltag durch agile Teams in neu gestalteten Räumen. Zwischen sechs und zwölf Mitarbeiter sitzen in sogenannten Teamspaces, die wie hippe Startup-Räume aussehen können, aber auch wie klassische Büros. "In der IT machen wir keine Vorgaben, sondern fragen die Mitarbeiter, wie sie ihre Räume einrichten wollen und wie es für sie am besten passt", betont Salzsieder. Daneben gibt es Teamspaces mit nur zwei bis vier Mitarbeitern, die keine größeren Räume brauchen, weil sie international in virtuellen Teams eingebunden sind.

Laut Salzsieder besteht nicht die Gefahr, dass die Räume ständig umgebaut werden müssen, weil sich die Teams von Projekt zu Projekt neu zusammenfinden. Ihm sei wichtig, dass die Teams relativ lange beständen. Studien hätten gezeigt, dass agile Teams mindestens zwei bis drei Jahre zusammenarbeiten sollten, weil sie erst nach einem Jahr ihre volle Produktivität entfalten würden.

Damit sich neue Ideen bilden und um den Digital Mindset im gesamten Unternehmen weiter zu fördern, findet alle zwei bis drei Monate ein Town Hall Meeting statt. Diese Veranstaltungen, zu denen 1000 bis 2000 Mitarbeiter kommen, sollen keine Top-down-Bespaßung sein. Salzsieder legt hier großen Wert auf Interaktion.

Die Mitarbeiter können vorab Themen einreichen, die dort besprochen werden sollen. Es gibt Q&A-Sessions mit dem CIO, und nach einem solchen Town Hall Meeting werden die Teilnehmer gefragt, ob ihre Anliegen ausreichend behandelt wurden. So entstand beispielsweise dort die Idee, individuelle Büroräume zu kreieren, weil sich herausstellte, dass die Vorstellungen darüber von Abteilung zu Abteilung und Team zu Team weit auseinandergehen.

Ein besonders spannendes Experiment, um die Unternehmenskultur zu ändern, läuft derzeit in einem Projekt zur Entwicklung der IT-Strategie. Dabei treffen sich Mitarbeiter in ihrer Mittagspause oder innerhalb ihrer Arbeitszeit, um Themen zu besprechen.

IT-Strategie Bottom-up

CIO Salzsieder gab übergreifende Themenblöcke vor, bei denen es um nicht weniger geht als die Ausformulierung einer neuen IT-Strategie für den Konzern. Was sonst Top-down vom Management verkündet wird, sollen sich nun alle zusammen erarbeiten. "Wir fahren einen Bottom-up-Ansatz", erklärt Salzsieder. "Wir haben 18 Themen vorgegeben, die meines Erachtens in eine IT-Strategie gehören. Nun wollen wir gemeinsam diskutieren, wie wir die ausgestalten sollten."

Bislang haben sich dafür 160 Mitarbeiter in 18 Gruppen zusammengefunden. In einem monatlichen IT-Alignment-Meeting stellen sie dem Management ihre Zwischenstände vor und diskutieren darüber. Ende Januar lagen aus den einzelnen Gruppen bereits erste Ergebnisse vor, die im Intranet wie auch im Townhall-Meeting veröffentlicht wurden.

Ein Punkt in der IT-Strategie dreht sich darum, wie die Unternehmenskultur künftig aussehen soll. Das ist nicht ganz einfach, weil bestimmte kulturelle Werte in Ländern wie China oder Russland anders wahrgenommen werden. Zum Kulturwandel gehört es für den CIO ebenso, dass es mehr sich selbst organisierende Teams gibt. Einen Machtverlust bedeute das für ihn keinesfalls: "Die Rolle des Managers hat sich in den vergangenen fünf bis zehn Jahren völlig gewandelt, das ist eine kulturelle Herausforderung."

Umgang mit Menschen wichtig

Stieg früher automatisch der beste Fachexperte für ein Thema über kurz oder lang erst zum Teamleiter, dann zum Abteilungsleiter und schließlich zum Hauptabteilungsleiter oder gar bis ins Topmanagement auf, so hat sich das inzwischen grundlegend geändert. "Ein guter Manager muss neben einer gewissen Fachlichkeit vor allem strategische SkillsSkills mitbringen und sehr gut im People-Management sein", formuliert Salzsieder seine Anforderungen. Dieser Punkt in der künftigen IT-Strategie ist ein zentrales Anliegen für ihn: "Der Kulturwandel treibt mich extrem, das ist der Schlüssel zum Erfolg der digitalen Transformation." Alles zu Skills auf CIO.de