BI und Kostentransparenz

Miteinander von CIO und CFO unumgänglich

16.08.2010
Von 
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und beschäftigt sich mit Rechtsurteilen, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
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CIO und CFO – das kann gut zusammenpassen. Wenn eine gemeinsame Zielbasis vorhanden ist, der Wertbeitrag der IT richtig gewichtet wird und eine auf Business Intelligence und Performance Management ausgerichtete Strategie umgesetzt wird. Das zeigen Analysten von Gartner und Steria Mummert auf.
Auf hoher See muss man sich nicht aufs Innigste mögen, aber Kapitän und Steuermann sollten sollten doch in eine gemeinsame Richtung streben. So wie CIO und CFO auch.
Auf hoher See muss man sich nicht aufs Innigste mögen, aber Kapitän und Steuermann sollten sollten doch in eine gemeinsame Richtung streben. So wie CIO und CFO auch.
Foto: Clipper-DJS e.V.

Gartner und CIO.com zeigten unlängst, dass CIOs wieder öfter an den Finanzvorstand berichten müssen und darüber so gar nicht froh sind. Gleichwohl fahren CIOs und CFOs besser, wenn sie harmonisch zusammenarbeiten. Auf Dauer wird es gar nicht anders gehen, denn CFOs müssen mit Hilfe der IT ihre Abteilungen zukunftsfest machen und CIOs den Wertbeitrag der IT transparent machen.

In der Praxis rühren Konflikte oft daher, dass der CIO den CFO als Pfennigfuchser wahrnimmt, der ihm Ausgaben für innovative Software streicht. CFOs kommen die Wünsche der IT-Chefs hingegen häufig so überflüssig vor, wie die Spielsachen auf den vorweihnachtlichen Zetteln ihrer Kinder. So weit, so klassisch, so bekannt. Wenn die Rollen aber wirklich so verteilt sind, ist es fast schon zu spät. Zum Nutzen des Unternehmens sollten die Entscheider schon auf einer Linie liegen – und das beginnt bereits bei der Besetzung der Posten.

Martha Heller von der US-amerikanischen Personalagentur Heller Search Associates empfiehlt CFOs deshalb eine klare Linie bei der Auswahl neuer CIOs. Die Rekrutierung sei nicht so einfach, wie etwa die Aufnahme des schnellsten Läufers in eine Sportauswahl, so Heller. Man brauche ein genaues Profil des eigenen Unternehmens wie des gesuchten IT-Chefs. Den eierlegenden Wollmilch-CIO, der die Kosten niedrig hält, beim Aufbau einer neuen Division hilft, den Umsatz in die Höhe treibt und sich auch noch persönlich ums Smartphone jedes Mitarbeiters kümmert, gebe es schlichtweg nicht.

Deshalb unterteilt Heller die Spezies der CIOs in drei Kategorien. Erstens die am operativen Geschäft orientierten IT-Spezialisten, die stark im Liefern von Services, im Projektmanagement und in der Kostenkontrolle sind, aber schlecht geeignet für eine durch Technologie getriebene Transformation des Unternehmens. Zweitens die am Business orientierten CIOs, die hervorragend Beziehungen aufbauen können und denen IT-Governance leicht fällt, aber denen manchmal technologisches Know-how fehlt. Drittens Innovatoren, die für Kunden attraktive neue Produkte kreieren können und so neuen Umsatz generieren.

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