Neuanfang im Kloster

Schließlich gingen Repräsentanten der IT-Führung und Bereichsinformatik in einem Kloster in Klausur, um eine Idee einer konstruktiven Zusammenarbeit zu entwickeln und überhaupt eine Vorstellung vom Thema Führung zu bekommen. Ein vom damaligen CIO anberaumtes Kamingespräch mit dem Thema "Führung heute" zeigte seiner Ansicht nach, dass "außer Allgemeinplätzen zum Thema Führung keine weiteren Vorstellungen vorhanden waren". Eine Rose schmückte als Symbol der Verschwiegenheit die massive Holztür zum Diskussionsraum des Klosters. "Es durfte niemandem etwas übelgenommen werden. Das war sehr wichtig", erinnert sich Trott.

Zwei unterschiedliche Kulturen von Menschen prallten aufeinander. Eine Pinwand nach der anderen schrieben die Bereichsinformatiker voll, um darzustellen, welche Aufgaben sie in der Fachbereichs-IT zu bewältigen haben. Die Zentrale IT hingegen benötigte nur eine Seite. Und schon waren Vorbehalte da: "Die wissen doch gar nicht, was sie tun", hieß es daraufhin, erinnert sich Trott an die damalige Konfrontation. Dennoch gab es nach der Zusammenkunft Konsens in einem wesentlichen Punkt: Die IT muss sich mit den Wünschen der Geschäftsbereiche auseinandersetzen.

"Wir haben die Bereichsinformatiker ins Boot geholt", sagt Trott, "und ihnen Mitspracherecht gegeben." Ohne gemeinsame Entscheidungen hätte das Ziel der Globalisierung der IT in Frage gestanden. In 14-tägigen Jour fixes diskutiert die Bereichs-IT nun mit. Heute spricht der neue IT-Chef von einer IT-Fabrik, die entstanden sei. Je nach den Fähigkeiten der Mitarbeiter wurden sie auf die verschiedenen Bereiche verteilt. Wer "es gut mit den Kunden konnte", orientierte sich in Richtung Business Relationship Management.

Change generalstabsmäßig planen

Die IT-Führungskräfte kamen zu einem Seminar zusammen, um Probleme zu definieren und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Höchste Priorität bekam die Kundenorientierung. Ein halbes Jahr später (Mitte 2000) dann trafen sich dafür die Bereichsinformatiker mit dem IT-Führungskreis zu einem zweitägigen Workshop. "Die Abwehrhaltung der IT-Manager war fast verschwunden", so der Eindruck von Trott, und man einigte sich auf eine gemeinsame Stoßrichtung für die Konzern-IT - mit dem Willen, eine gemeinsame IT-Strategie auf den Weg zu bringen. Freiwillige Einzel-Coachings begleiteten den Workshop. Das ermöglichte es, auch schmerzhafte Personalgespräche zu führen, da in dem Coach auch "eine neutrale Instanz" zur Seite stand. Offenbar ließen sich so auch Gespräche über Veränderungswünsche führen, was vorher tabu war.

Ein weiteres halbes Jahr später versammelte sich die gleiche Runde zu einem zweitägigen "Diagnose-Workshop mit Feedbackrunden". IT-Führung, Bereichs-IT und Business saßen an einem Tisch. IT-Themen von "KonsolidierungKonsolidierung der IT" über "Skill Management" bis zu "Globalisierung der IT" standen an. Hier stellte sich heraus, dass das Business die IT zu 90 Prozent als Verwalter wahrnahm, nicht als Innovator. Mithilfe eines Steering Comittee, so einigten sich die Teilnehmer, wolle man sich künftig besser darüber austauschen, wo die IT das Business besser unterstützen könnte. "Dieser Workshop war die Voraussetzung, dass innerhalb von drei Monaten die neue IT-Strategie stand", erläutert Trott. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de