Neuanfang im Kloster

Rückschläge verkraften

Im Januar 2002 dann kam es zum Showdown. Der gesamte IT-Führungskreis fand sich zu einem Workshop ein, in dem Mitarbeiter gebeten wurden, der höheren hierarchischen Ebene zu erläutern, wie sie FührungFührung erleben. Das Ergebnis war niederschmetternd: "Wir werden nicht als Team wahrgenommen, Ziele werden unzureichend definiert und verfolgt und zudem als Pflichtübung betrachtet, die Kommunikation über die IT-Strategie lässt stark zu wünschen übrig." Alles zu Führung auf CIO.de

Und doch hatte die langfristige Vorbereitung gewirkt. Eine konstruktive und offene Auseinandersetzung zu Themen wie Team- und Netzwerkfähigkeit in der Führungsebene, StrategienStrategien und Visionen oder Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen waren möglich. Im Sommer 2002 dann, wiederum ein halbes Jahr später, gab es den nächsten Workshop. Diesmal ging es erstmals nicht mehr um Befindlichkeiten, sondern um die fachlich-inhaltliche Fragen, denen man sich schon Jahre vorher stellen wollte . Alles zu Strategien auf CIO.de

Und doch hielten sich beharrlich einzelne Blockierer. Zu dem anvisierten Konsolidierungsprozess gehörte auch die größte IT-Sektion "Es kamen enorme Widerstände aus diesem Unternehmensbereich", erinnert sich Trott, der einen weiteren Tag anberaumte, um die Pläne zu vertiefen und zu diskutieren. "Wir brauchen doch keinen ganzen Tag für Diskussionen", beschwerte sich ein Vorstand und wandte sich an den CEO. Daraus entwickelte sich wiederum eine "intensive Konversation" zwischen dem CIO und dem CEO. Die Eskalation in die Chefetage war offenbar dringend nötig - und sie entfaltete Wirkung. Von hier an zeigte sich auch die größte IT-Einheit der Geschäftsbereiche willens, den bevorstehenden Umbau mitzugehen.

Die absolvierten Veränderungen machen Entscheidungen heute einfacher. Das ist der Eindruck, den der neue IT-Chef bei seinem Einstieg bekam. Allerdings geht der IT-Manager auch weiterhin davon aus, dass Veränderungen nie abgeschlossen sein werden. Der CIO: "Der große Umbau, die Revolution, ist gemacht, jetzt folgt die Evolution."

Governance ersetzt Workshops

Damit niemand auf die Idee kommt, man könne wieder in die Zeiten vor dem großen Change zurückfallen, hat die Konzernleitung unumstößliche Governance-Prinzipien geschaffen: "Governance-Meetings ersetzen heute die Workshops", sagt der neue CIO, der sich nun nicht mehr mit den großen Konflikten der Mitarbeiter beschäftigen muss. Das Steering-Komitee trifft sich vierteljährlich. Ein IT-Strategie-Meeting findet zweimal im Jahr statt. Hinzu kommen Jour fixes, in zweiwöchigem Wechsel ein deutscher und ein globaler Jour fixe. "Wir haben die Governance immer mehr operationalisiert", bemerkt der CIO.