Praxisbeispiele für Social-Media-Strategien

Gibt es Beispiele für unglückliche Strategien?

Vodafone musste jede Menge Prügel einstecken, weil das Unternehmen den offenen Dialog mit den Kunden suchte. Da gab es dann, wie nicht anders zu erwarten, jede Menge negative Reaktionen auf die gerade vorgestellten neuen Tarife. Nach außen wirkte die Divergenz zwischen Medium und Inhalt als Kommunikationsdesaster. Diese Gefahr muss sich jedes Unternehmen bewusst machen. Auch die kleine Autowerkstatt gibt durch FacebookFacebook, TwitterTwitter und Co. unzufriedenen Kunden eine verstärkte Stimme. Und einzelne Unzufriedene gibt es immer. Alles zu Facebook auf CIO.de Alles zu Twitter auf CIO.de

Welche Fehler werden am häufigsten gemacht?

Das Social-Media-Echo wird allzu oft unterschätzt. Kürzlich warb die Firma Onkyo - ein kleiner, aber feiner Anbieter von Unterhaltungselektronik - damit, jedem neuen Twitter-Follower eine iPod-Dockingstation zu schenken. Die gut gemeinte Aktion geriet völlig außer Kontrolle und musste wegen überbordender Nachfrage abgebrochen werden. Am Ende trat das Gegenteil des gewünschten Effektes ein: Man musste sich gegenüber unzufriedenen Followern dafür rechtfertigen, keine Präsente zu verschicken. Hier ist zweifellos ein Image-Schaden entstanden.

Die Erfahrungen der Telekom mit dem eigenen Twitter-Kanal

Wie sollten Firmen dann Social Media anpacken?

Durch "Social Media Monitoring" - also Überwachen der relevanten Kanäle - lässt sich ein Bild von tatsächlichen und potenziellen Kunden und deren Erwartungen und Meinungen gewinnen, das man auf anderen Wegen nicht bekommt. Damit hat man auch die Chance, Unzufriedenheiten und Beschwerden aktiv zu adressieren, und das mit der Wirkung über den gelösten Einzelfall hinaus. Die Deutsche Telekom sammelt beispielsweise beste Erfahrungen im Kundenservice mit einem eigenen Twitter-Kanal. Viele Internet-Nutzer sind sehr angetan, keine Hotline mit Warteschleife mehr aushalten zu müssen. Welche Strategie die richtige ist, hängt aber immer vom jeweiligen Unternehmen ab, beispielsweise davon, ob Geschäftskunden oder ein Massenmarkt bedient werden.

In Ihrem Buch sprechen Sie diese Unterschiede in Zusammenhang mit der Wahl der adäquaten Social Media Governance an. Könnten Sie das konkretisieren?

Wir haben ein Modell mit fünf groben Clustern entwickelt. Jedes Unternehmen kann anhand einiger Kriterien überprüfen, in welche Kategorie es fällt und was bei der Aufstellung von Social-Media-Richtlinien bedacht werden muss. Beispielsweise geht es darum, ob eine Firma sehr forschungsorientiert ausgerichtet ist. Denken Sie etwa an die Autoindustrie und das Thema Elektromobilität. Wenn etwa Entwickler von Kraftfahrzeugen und Batteriesystemen offen auf Xing miteinander kommunizieren, können Außenstehende diese Beziehung analysieren. Wird die Abwerbung eines Experten von einem Rivalen geplant? Forscht das Unternehmen in dieser oder jener speziellen Richtung? Derartige Dinge können auf unliebsame Weise transparent werden. Dem gilt es einen Riegel vorzuschieben.

Dann raten Sie solchen Unternehmen zu einer rigiden Linie?

Nicht unbedingt, was die Mitarbeiter im Marketing betrifft. Aber dem Teil der Belegschaft, der in heikle Forschungsarbeiten involviert ist, sollte eine berufliche Nutzung derartiger Web-2.0-Kanäle strikt untersagt werden.