Inzwischen hat das PMO die standardisierten Prozesse definiert und Schlüsselprozesse implementiert. Wobei "implementiert" nicht bedeutet, dass bereits eine Software gefunden wurde, die die Handhabung der ProjekteProjekte einfacher macht. "Wichtig war uns, die neu definierten Prozesse zunächst einmal zu erproben", sagt Löw. "Welche technische Lösung nachher die Prozesse unterstützt, war zweitrangig." Projekt-Management-Berater Rath von Lynx geht sogar so weit, dass er sagt: "IT ist nicht unbedingt nötig, um erfolgreich zu sein." Noch verzichtete B. Braun auf eine reine Projektmanagement-Plattform. Löw etablierte in dieser Phase einen Demand-Management-Prozess, der erforderte, einen Antrag bei der globalen IT einzureichen, die diesen prüft und das Projekt dann nach einer Evaluierung gegebenenfalls zum Start freigibt. "Für die wichtigsten Projekte bekamen wir regelmäßige standardisierte Projektstatus-Reports", sagt Löw. Fachbereiche brachten ihre Projektvorschläge auf einem Standardformular zentral im PMO ein. Alles zu Projekte auf CIO.de

Das PMO weist einen speziellen IT-Bereich zu, der den Vorschlag analysiert und dem Fachbereich einen Lösungsvorschlag zurückschickt. "Vorher hatte es immer wieder Ressourcen-und Zeitprobleme innerhalb der Projekte gegeben, da der eine nichts vom anderen wusste", wie Löw sich ausdrückt. Word, Excel und Access waren die drei Programme, mit denen Löw die erste Stufe der neuen Transparenz erreichte.

Sogenannte Prozesskoordinatoren aus den Fachbereichen tragen heute die Projekte an die IT heran - jeweils zwei Mitarbeiter aus dem Controlling oder der Finanzbuchhaltung, je einer aus der Qualitätssicherung und der Produktion. Sie sind die Mittler zwischen der IT und den Fachbereichen. Das ist eine wichtige Voraussetzung für den nächsten Schritt, die Technisierung des Prozesses.

Ende 2005 schließlich kam Löw nämlich doch zu der Erkenntnis, dass das Projekt- und Portfolio-Management auf Basis der bestehenden Technologien nicht weiterbetrieben werden sollte. Das bestätigte eine interne Analyse. "Zur internationalen Nutzung sind ein effizienter, elektronisch unterstützter Anforderungsprozess notwendig und auch eine stärkere StandardisierungStandardisierung im Projekt-Management-Prozess", fasst CIO Löw die Haupterkenntnis zusammen. Den Bedarf international über Fax und Papier abzuwickeln erwies sich als nicht mehr handhabbar. Und so formulierte Löw seine Anforderungen an das künftige Projekt- und Portfolio-Management: im Anforderungs-Management effizienter, im Projektmanagement-Prozess standardisierter, innerhalb der bestehenden Projekte transparenter werden sowie die Ressourcen besser planen. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Alle Prozesse in einem Handbuch

Voraussetzung für die Auswahl einer Projekt- und Portfolio-Management-Methode war, eine standardisierte Projektmethodik auszusetzen. Gemeinsam mit Lynx-Berater Rath entwickelte CIO Löw die Methode P IT, auf deren Basis Projekte künftig eingeteilt werden sollten. In einem Prozesshandbuch ( P IT-PM Guideline) sind heute sämtliche Prozesse dokumentiert. In "sechs Projektphasen und sechs Zeitpunkte für Entscheidungen des Projektlenkungsausschusses" unterteilt Löw heute sämtliche Projekte. Sechs Mal schauen die Verantwortlichen auf die Projekte und sind somit regelmäßig darüber im Bilde, wo es in Projekten hakt, um rechtzeitig eingreifen zu können und sogar Projekte zu unterbrechen.