"Uns war klar, dass die Bank hier Gas geben muss", sagte Sutter. EMEA-CFO Müller stimmt zu: "Wir mussten effektiver werden in der Exekution der Programmteile, was extrem gute Zusammenarbeit und Vertrauen zwischen den Funktionsbereichen benötigt."

Für diese bessere Zusammenarbeit sorgte eine neue Projektorganisation: Finance und IT verantworteten das Projekt gemeinsam. Jetzt arbeiten rund 600 Mitarbeiter aus der IT und 200 aus Finance in Teams und teils auch in denselben Räumen in einer Matrixorganisation zusammen, die vertikal nach Ländern sowie horizontal nach Prozessen und Datenbereitstellung aufgebaut ist.

Rolle des CFO ändert sich

"Überspitzt formuliert, hat in der alten Welt ein Bank-CFO bei der IT bestellt und gewartet, bis die IT abgeliefert hat. Das kann man sich heute nicht mehr erlauben", sagt Müller. "Ein CFO muss sich heute viel stärker mit Prozessen und IT beschäftigen, um den Erfolg von Projekten zu gewährleisten, nicht zuletzt auch, weil der Wettbewerb es erfordert. Man kann die Produktion von Daten wie die Produktion von Waren in einem Industrieunternehmen verstehen." Und wie in der IndustrieIndustrie müsse diese Produktion ständig effizienter und hochwertiger werden. Top-Firmen der Branche Industrie

So ganz freiwillig kam das neue Rollenverständnis von Müller natürlich nicht, dafür aber umso intensiver. "Das war ein sehr umfangreicher Lernprozess. Man muss sich einfach selbst stärker einbringen, um die Anforderungen zu verstehen und immer mit dem nötigen Abstand zu sehen, wo man steht, ob man die Meilensteine noch erreicht, ob man noch in der strategischen Architektur bleibt", sagt Müller. "Aber wenn man die Mitverantwortung bekommt für die Umsetzung von solch strategisch wichtigen Projekten, dann können Sie davon ausgehen, dass die Bereitschaft hoch ist."

Die FED meldet sich

Dass noch etwas zu tun ist für die 800 Projektmitarbeiter, zeigte sich Ende 2013. Da bemängelte die US-Notenbank FED in einem Brief unter anderem die Datenqualität, unzuverlässige regulatorische Reportings und die IT-Systeme. "Wir haben einen kontinuierlichen und kritisch-konstruktiven Dialog mit allen wichtigen Regulatoren, der uns darin bestärkt, dieses wichtige Programm mit aller Intensität voranzutreiben", so Müller.

Und: Stride initiierte die Deutsche BankDeutsche Bank schon lange bevor sich viele Regularien verschärften. "Wäre das damals nicht passiert, wären wir heute noch nicht so weit, sagt Müller. "Heute liefern wir mehr, schneller und besser - auch gegenüber den Regulatoren. Aber natürlich gibt es noch viel zu tun. " Top-500-Firmenprofil für Deutsche Bank

Und die Erfolge stellten sich 2014 schon ein: Es gab sechs Rollouts, mehr als jemals zuvor pro Jahr geschafft wurden, und von 70.000 Meilensteinen wurden fast 60.000 erreicht. In diesem Jahr kommen weitere anspruchsvollere Rollouts für Software, IT-Systeme und Prozesse hinzu. Stand heute hat die Bank zentrale regulatorische Daten für die Gesamtbank in das zentrale Warehouse FDW überführt. In diesem Jahr werden hier weiterhin regulatorische und insbesondere die Finanzdaten ergänzt.

Und das Projekt wird noch weiter laufen. "Natürlich hat Stride wichtige Zielmarken, und die wesentlichen Verbesserungen und Erweiterungen in Architektur und Prozessen sollen bis 2016/17 erreicht sein. Trotzdem darf man sich das Programm auch als ein langfristiges Verbesserungsprogramm vorstellen. Wir werden immer im Prozess der Weiterentwicklung bleiben, denn Wettbewerb, Kostendruck, Regulierung und der eigene Anspruch an eine Weltklasse-Funktion werden nicht abnehmen", stellt Müller fest.

Inzwischen liefern auch die Anleihehändler ihre Daten im neuen Datenstandard ab, ansonsten akzeptiert sie das Backoffice nicht mehr. Lange habe dem Front-office das Verständnis gefehlt, was im Anschluss an die getätigten Geschäfte im Backoffice geschieht. Und im Backoffice fehlte das Verständnis, was im Frontoffice an Flexibilität und Schnelligkeit notwendig ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben, erklärt Müller. "Da hat sich bei uns in den letzten Jahren viel getan, weil wir viel stärker prozessual als funktional denken und uns eine Transaktion End-to-End ansehen. Das Verständnis hat sich dramatisch verbessert."

Das Projekt - die Fakten im Überblick

Projektname: StRIDe - Strategic Redesign of Information Delivery
Kosten: mehrere 100 Millionen Euro
Mitarbeiter: 600 IT und 200 Finance
Dienstleister: Luxoft (Softwareentwicklung)
Anwendungen: OracleOracle Exadata, SAS Business Analytics
Dauer: 2012 bis 2017
Umfang: über 1000 Rechtseinheiten, 1000 Datenströme, 100 Transaktionssysteme
Softwareentwicklung: Frankfurt am Main, London, Indien und externe Vendoren
Meilensteine: 2014 fast 60.000 von 70.000 erreicht
Verantwortung: Finance und IT Alles zu Oracle auf CIO.de

Lessons Learned

• Konsequenz in der strategischen Ausrichtung, nicht zu schnell taktisch werden und immer schnell wieder zum strategischen Pfad zurückkehren
• Viele ProjekteProjekte, und gerade Großprojekte, bleiben in der Konzeptphase stehen
• Effektiver werden in der Exekution, was extrem gute Zusammenarbeit und Vertrauen zwischen den Funktionsbereichen braucht
• Einen Rhythmus finden und regelmäßig Zwischenziele erreichen
• Ein Projekt nicht mit großen Entitäten anfangen, sondern mit kleinen Einheiten, um dort mit einer überschaubaren Komplexität zu starten und Erfahrungen zu sammeln
• Eine gemeinsame Vision für die Struktur; die Beteiligten müssen alle das gleiche Verständnis haben
• Große Change-Programme sind eine Frage der Kultur, der Kommunikation und von Leadership
• Zur Kultur gehört es auch, Probleme offen anzusprechen und konstruktive Dialoge zu führen Alles zu Projekte auf CIO.de