So klappt's mit dem Demand-Management

Ernests nächste Chance für Verbesserungen ist das IT-Werte-Management. Sobald ein Projekt bewilligt ist, landen eine Kosten-Nutzen-Analyse und andere Berechnungen im Aktenordner und sind vergessen – auch bei Ernest. Viele CIOs gestehen, dass IT-Wertemanagement kritisch ist – sie wissen nicht, wie sie es anwenden sollen.

Es ist einfacher, theoretische Übungen anzuschließen. Geschäftsführer machen typischerweise ihre CIOs für die IT-Wertschätzung verantwortlich – nicht die Geschäftsverantwortlichen. Obwohl gerade die einbezogen werden sollten. Zudem haben viele Unternehmen nicht das Geld, um das IT-Wertesystem zu erstellen. Lassen Sie sich nicht von anfänglichen Hürden abschrecken. Investment Governance sollte in drei Phasen geprüft werden – vor Bewilligung des Projektes (bessere Investitionen), bei Projekteinführung (strafferes Management) und nach Projektabschluss (Lernen und Korrekturen).

Der Einfluss der IT, mit Geschäftsfeldern gemeinsame Sache zu machen, ist nur so stark wie die Bindung zwischen IT-Investitionen und Unternehmensleistung. Sonst ist die IT ein Ausgabeposten, der gemanagt werden muss, und es heißt auch weiterhin: „IT doesn’t matter“.

Um Wertevorstellungen durchzusetzen,

• nutzen Sie Ziele, die nicht finanziell auszudrücken sind. Etwa operationelle Standards wie Zykluszeiten oder Serviceebenen, um schwierige Finanzierungspunkte zu ergänzen oder zu ersetzen.

• stellen Sie sicher, dass diese Werteziele für Ihre Abteilung wichtig sind. Sollte Ihr Unternehmen die Balanced Sorecard nutzen, leiten sie Ihre Ziele davon ab. Sonst können Sie sie ermitteln, indem Sie Geschäftspartner fragen, wie sie Erfolg definieren.

Mit diesen Vorgaben kann Ernest Mechanismen für die IT erstellen. Projektsponsoren aus Business und IT sollten Vorgaben in Projekterläuterungen einfügen, zum Projektstart Basisdaten erstellen und den Projektvorgang bezeichnen, um Zielvorgaben zu beeinflussen (Infos in „The Information Paradox“, John Thorp):