The Digital Dream
Leadership im digitalen Zeitalter
Maximilian Hille ist Head of Digital Advisory bei Cloudflight. Seine inhaltlichen Schwerpunkte sind Cloud Computing, Social Collaboration und Mobile Innovations.
Der Wissenschaftler Ronald Coase ging bereits 1937 der Frage nach, warum Unternehmen überhaupt dauerhaft Mitarbeiter einstellen, wenn ein Markt existiert, der die Erfüllung der Aufgaben über Kaufverträge regeln konnte? Die Antwort fand Coase in der Theorie der Transaktionskosten. Denn für jede neue Aufgabe entlang der Wertschöpfungskette einen neuen Kaufvertrag zu schließen, bedarf Vorbereitung, Zeit und generiert Kosten. Es ist für die Unternehmen innerhalb dieser Theorie schlichtweg günstiger, sich dauerhaft Ressourcen zu sichern, die einen bestimmten Kompetenzbereich aufweisen.
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Im digitalen Zeitalter sinken diese Transaktionskosten zunehmend. Das Arbeitsangebot auf Crowdsourcing-Plattformen und die Transparenz der Kompetenz- und Erfahrungsprofile der Menschen nimmt durch soziale Netzwerke und digitale Medien immer mehr zu. Die Unternehmen haben es also folglich einfacher, qualifizierte Arbeitskräfte zu identifizieren und zu beschäftigen. Dies wird zwar durch den sehr präsenten FachkräftemangelFachkräftemangel in einigen Bereichen direkt wieder eingeschränkt, die Transaktionskosten und Vermittlungschancen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter sind aber deutlich verbessert. Alles zu Fachkräftemangel auf CIO.de
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Ganz ähnlich verhält es sich auch im Hinblick auf die Führungskräfte. Der Anspruch an die neuen Führungskräfte ist gemessen am Kompetenz- und Verantwortungsprofil in der “Digital Economy” eher gestiegen als gefallen. Die Schnelllebigkeit und InnovationInnovation, der wirtschaftliche Druck und das notwendige Wissen in mannigfaltigen Bereichen machen es nicht gerade leichter, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Und dennoch sind die Einstiegsbarrieren auch hier deutlich gefallen. Alles zu Innovation auf CIO.de
- Falle 1: Die Wichtigkeit der Antrittsrede unterschätzen
Es ist hilfreich, die Mannschaft zu einem Come together einzuladen und sich noch einmal offiziell vorzustellen. In einer kurzen Rede sollte man zum einen etwas über sich samt Werdegang erzählen und zum anderen bereits einen Einblick in den Führungsstil sowie Werte und Ziele geben. - Falle 2: Sofort alles auf den Kopf stellen
Neue Führungskräfte verfallen wegen der hohen Erwartungshaltung häufig in blinden Aktionismus. Es ist besser, die ersten Wochen für Mitarbeitergespräche zu nutzen. So bekommen Sie einen Überblick über Erwartungen, Aufgaben, Zusammenarbeit, Prozesse und mögliche Knackpunkte. Erst nach der Bestandsaufnahme sollten Veränderungen unter Einbindung der Mitarbeiter angestoßen werden. - Falle 3: Von Mitarbeitern instrumentalisieren lassen
Kommt eine neue Führungskraft, tendieren Mitarbeiter gerne dazu, sie für ungeklärte und unbefriedigende Belange einzuspannen, damit sie sich für diese Anliegen gegenüber Dritten starkmacht. Aber hier ist Vorsicht geboten, weil oft nur die subjektive Wahrnehmung ans Licht kommt. Man sollte also keine Versprechungen machen und voreiligen Entscheidungen treffen, sondern sich zunächst einen umfassenden Eindruck über den Status quo und über Verantwortlichkeiten verschaffen. - Falle 4: Intensive Freundschaften mit Mitarbeitern eingehen
Entwickeln sich Freundschaften zu einzelnen Kollegen, sollte man hinterfragen, welchen Einfluss die Beziehung auf das Tagesgeschäft im Unternehmen hat und welchen Eindruck Kollegen und Vorgesetzte bekommen, wenn sie von der Freundschaft erfahren. Zum Schutz von Führungskraft und Mitarbeiter ist es daher sinnvoll, ausreichend Distanz zu wahren. - Falle 5: Recht behalten und Fehler nicht eingestehen
Fehler einzugestehen und Kritik von Mitarbeitern anzunehmen wird oft als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Wahre Größe und Kompetenz beweist, wer offen für berechtigte Kritik ist und gegebenenfalls eine Entscheidung rückgängig macht. So gewinnt man als Vorgesetzter Glaubwürdigkeit und Vertrauen. - Falle 6: Konflikten aus dem Weg gehen
Harmoniebedürftige Führungskräfte sind meist auch konfliktscheu. Sie hoffen insgeheim, dass sich Probleme von selbst lösen, und sprechen Missstände oft viel zu spät an. Ob Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Konflikte im Team - Sie sollten Erwartungen frühzeitig nennen, immer konstruktives Feedback geben und rechtzeitig nachsteuern. Klarheit in der Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und Klarheit und Freundlichkeit schließen sich nicht aus. - Falle 7: Immer eine offene Tür haben
Eine Aussage wie "Sie können jederzeit zu mir kommen" ist fatal. Der Grund: Ungeplante Gespräche bringen den Tagesablauf durcheinander und reißen die Führungskraft bei ihrer jeweiligen Aufgabe aus der Konzentration. Soll heißen: Führen "zwischendurch" ist nicht ratsam. Nehmen Sie sich nach Abstimmung ungeteilte Zeit für Mitarbeitergespräche. - Falle 8: Experten im Fachwissen übertreffen wollen
Es ist ein Trugschluss, als Führungskraft zu glauben, auf jede fachliche Frage eine Antwort haben zu müssen oder jedes Problem lösen zu können. Dafür sind die Fachleute zuständig, nämlich die Mitarbeiter mit ihrem entsprechenden Fachwissen. Der Job des Vorgesetzten ist primär, Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Wer sich als Chef dennoch dafür verantwortlich fühlt, wird schnell zum "Obersachbearbeiter". Tipp: Delegieren Sie, damit Sie Freiräume gewinnen und Ihre Ziele erreichen.
Gerade im Wandel der Zeit ist die Liste der in Frage kommenden Personen nun exponentiell größer. Dies liegt vor allem daran, dass die Herkunft von Einfluss und Kontrolle nicht mehr eine bestimmte Abstammung und finanziellen Wohlstand voraussetzt. Es geht vielmehr um die Handlungskompetenz der Führungskräfte und ein visionäres Denken, dass Mitarbeiter und Kulturen prägen und motivieren kann, die eigene Zukunft gemeinsam zu gestalten. So hat der "Digital Leader" ein klares und umfassendes Anforderungsprofil, das sich jedoch aus seinem Charakter, seinen Kompetenzen und seiner Qualifikation als Vordenker und Motivator ableitet.
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Anforderungsprofil an den Digital Leader
Die neue Klasse der Führungspersönlichkeiten unterscheidet sich damit fundamental von denen vergangener Generationen. Charisma und Motivationsfähigkeit spielen dabei eine wichtige Rolle. Die Digital Leader haben am Ende des Tages natürlich das Ziel des Unternehmenswachstums, der Gewinnmaximierung und der Sicherstellung des Wachstums. Da jedoch die Hebel dafür mittlerweile in der Förderung der Innovationen und Mitarbeiter liegt, sieht das unmittelbare Profil, das an den Digital Leader gestellt wird, auch anders aus.
Damit wird der Digital Leader gleichzeitig zum Antreiber einer neuen Innovationsbewegung, zum Motivator der Mitarbeiter, die er für die Umsetzung braucht, zum Evangelisten und Lehrer und damit schlussendlich zum Umsetzer einer interdisziplinären, unternehmensweiten Digitalisierungsbewegung.
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Dies schlägt sich vor allem auf folgende Eigenschaften nieder, die im Rahmen einer Studie von Crisp Research und Dimension Data mit über 500 Unternehmensverantwortlichen bestätigt wurden:
Offenheit für neue Technologien & IT-Services
Kontinuierlicher, konstruktiver Austausch mit der IT-Abteilung
Weiterbildung im Bereich IT-Innovationen
Weitergabe des eigenen Wissens und „Trendsetter“- Funktion
Vordenken, unternehmerisches und gegenströmiges Handeln
Hinterfragen von (IT-)Lösungen im Kontext des Unternehmenserfolgs
Strategische Denkweise für neue Geschäftsmodelle
Förderung der Innovationskultur im Unternehmen
Förderung der IT- und Digitalisierungs-Skills der Mitarbeiter
Die neue Generation der Führungspersönlichkeiten in der Digital Economy hat somit auch die auferlegte Pflicht, sich im Rahmen ihrer Qualifikation und im dynamischen Innovationsgeschehen der DigitalisierungDigitalisierung weiterzubilden. Für die Klassifizierung der Digital Leader gibt es dann vor allem zwei maßgebliche Dimensionen: Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
Digital Mind-Set: Die Denk- und Handlungsweise und gesteigerte Akzeptanz neuer interaktiver und interdisziplinärer Innovationen & Arbeitsformen
Digital Skills: Das Kompetenzprofil rund um digitale Technologien wie beispielsweise Cloud ComputingCloud Computing, Mobile ITMobile IT, Internet of Things oder Artificial Intelligence
Alles zu Cloud Computing auf CIO.de
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In einer Analyse, die Crisp Research 2015 vorgenommen hat, zeigt sich, dass Digital Leader derzeit noch eine rare Spezies sind. In den letzten zwei Jahren wird sich die Zahl derjenigen, die in Sachen Digital Mind- und Skill-Set eine deutliche Entwicklung durchlaufen haben, sicherlich gesteigert haben.Dennoch sind auch aktuell nur die wenigsten der derzeitigen Führungskräfte wirklich qualifiziert, in diesem Raster das Ruder zu übernehmen. Das ist die große Chance der Absolventen und nächsten Generation der Entrepreneure & Führungspersönlichkeiten!
Foto: Crisp Research AG
Hierarchien werden weiter fallen
Bereits die Qualifikationsprofile der Digital Leader lassen darauf schließen, dass auch die Mitarbeiter und die gesamte Unternehmensorganisation sich neu aufstellen könnten. Die engere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften wird dabei sehr deutlich. So werden, wie in einer weiteren Studie von Crisp Research zusammen mit Citrix herausgefunden, auch Hierarchien flacher und damit Verantwortungen und Befugnisse viel breiter auf mehrere Schultern verteilt.
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Die Mitarbeiter und Führungskräfte stehen sich in der Innen- und Außenwirkung des Unternehmens viel näher und generieren gemeinsam die Wertschöpfung und Innovation. Und das nicht mehr nur aus ihrem isolierten Büroarbeitsplatz heraus, sondern überall in der Welt, im ständigen Austausch mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden.
Foto: Crisp Research AG
Das bedeutet auch, dass alle Personen innerhalb des Wirtschaftsgeschehens auf neue Herausforderungen und Abläufe eingestellt sein müssen. Das aktive Mitspracherecht und die noch bessere Möglichkeit, sich im eigenen Konzern als Talent, Vordenker und Digital Leader in den Vordergrund zu rücken, sollte eine Motivation sein, sich der neuen Technologie und Wirtschaftsabläufe positiv gegenüber zu stellen und in der Kombination aus Zuhören, Wissen aufbauen und dieses weiterzugeben seinen Platz in der Digital Economy selbst zu definieren.