Wenn wir über Strategie sprechen, dann geht es auch immer um eine gewisse Geisteshaltung, um den "Mindset": Das gilt für den Vorstand über die Führungskräfte bis zum Mitarbeiter in der technischen Hotline. Statt von oben nach unten eine Strategie durchzudrücken, die von Anfang an viel zu abstrakt ist, um sie konkret mit Leben zu füllen, haben wir die Metronom-Strategie gemeinsam in einem "Bottom-up"-Prozess erarbeitet.

Strategie entsteht Bottom-up

Über einen Zeitraum von sechs Monaten haben sich 160 Mitarbeiter in 19 Teams mit den strategischen Themen beschäftigt. Ihnen wurde lediglich eine Methodenunterstützung und ein Framework an die Hand gegeben. Wir haben uns dabei für das Strategiemodell VMOSA entschieden. V steht für Vision, M für Mission, O für Ziele (Objectives), S für Strategie und A für Action, also Handlung. Bei diesem Modell er­geben sich die Ziele einer Organisation ideal­typisch aus einer formulierten Vision, der von allen Akteuren geteilten Beschreibung eines erwünschten Zustands.

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Den Rest erledigte die "Schwarmintelligenz" der Metronom: Wir haben nun eine Strategie, mit der sich unsere Mitarbeiter persönlich identifizieren. Sie verstehen sich als Teil einer Bewegung und trauen sich, Veränderungen aktiv mitzugestalten. Dabei arbeiten wir heute mit sogenannten "Objectives & Key Results". Diese dienen etwa als Grundlage für strategische Ziele, damit diese operationalisierbar und messbar werden. Das "Objective" beinhaltet die Frage "Wo will ich hin, was ist mein Ziel?" und die "Key Results" formulieren die Messbarkeit zur Erreichung des Ziels. Dadurch zahlen Visionen und Ziele direkt auf den gemessenen Erfolg beim Kunden und das Unternehmen ein. Eine datengetriebene Entwicklung mit agilen Methoden hilft uns hier also.

Für die Metronom haben wir fünf strategische Kompetenzfelder identifiziert, die für uns in den nächsten Jahren Priorität haben: CloudCloud, Connectivity, Data, User Experience sowie Mobile. Mitunter fließen diese Bereiche ineinander. Alles zu Cloud Computing auf CIO.de

• Cloud: In einem weltweiten Geschäft mit Millionen Kunden, die wir digital bedienen, ist Skalierbarkeit eine der größten Herausforderungen. Entsprechend verfolgen wir eine klare Cloud-Strategie, um dieser Anforderung gerecht zu werden.

• Connectivity: Unsere Systemlandschaft ist äußerst komplex, die Integration dieser Systeme ist eine große Herausforderung. Alle neuen Entwicklungen folgen deshalb technisch einem "API-First"-Ansatz, um die Connectivity zwischen den Systemen möglichst reibungslos sicher­zustellen. Dabei öffnen wir uns auch externen Partnern, welche die Business-Funktionalitäten der Metro nutzen können.

• Data: Die Metro betreibt seit 1996 ein Corporate Data Warehouse und investiert kräftig in Advanced AnalyticsAnalytics und Data Science. Damit erreichen wir nach vorne hin eine hochpersonalisierte Kundeninteraktion, im Backend eine kostenoptimierte Prozessumsetzung. Alles zu Analytics auf CIO.de

• User Experience: Kundenzentrierung ist ein klares Ziel der METRO. Unsere IT-Produkte werden deshalb nach modernsten Methoden auf den Kunden, ob interner oder externer Kunde, ausgelegt. Daraus entstehen dann Lösungen wie bargeldloses Self-Scanning an den Kassen oder mobile Augmented-Reality Apps, die den Kunden mit weiteren Informationen zu Handelsprodukten versorgen.

• Mobile: Da gibt es viele regionale Unterschiede. In Asien wird schon jetzt bevorzugt per Handy bezahlt, in Deutschland sind Kunden noch eher skeptisch. Ein Beispiel für unsere Aktivitäten ist die "Metro Companion-App". Sie enthält die digitale Kundenkarte, das Online-­Bestellsystem, personalisierte Werbung und sonstige Services wie etwa eine digitale Einkaufsliste.