Als Großhändler mit rund 36,5 Milliarden Euro Umsatz und mehr als 150.000 Mitarbeitern in 36 Ländern gehört die Metro AGMetro AG zu den etablierten Akteuren im Handelssegment. Um den IT-Herausforderungen mit einer ständig steigenden Komplexität gerecht zu werden, stellte sich die Metro im Jahr 2018 in diesem Bereich komplett neu auf. Mit der Tech-Unit Metronom ist ein kraftvolles "Schnellboot" entstanden, das mit etwa 2.500 Mitarbeitern weltweit an acht Standorten aktiv ist. Das Team arbeitet an verschiedenen digitalen Omnichannel-Lösungen und Innovationen, die den GroßhandelGroßhandel schon in wenigen Jahren entscheidend verändern werden. Top-500-Firmenprofil für Metro AG Top-Firmen der Branche Handel

Als überwiegend intern agierendes Unternehmen könnte man meinen, dass sich Metronom nur für den ersten Faktor der Erfolgsformel - die Umsetzung - interessiert, doch das ist nicht weit genug gesprungen. Unsere Erfahrung zeigt, dass nur eine übergreifende Denk- und Herangehensweise zum Erfolg führt.

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Die "Umsetzung" steht in unserer Erfolgs­formel bewusst an erster Stelle. Denn ohne sie ist auch die beste Strategie wirkungslos. Legt man die "Purpose Statements" und "Value Propositions" für IT-Abteilungen von mehreren Unternehmen übereinander, so unterscheiden sie sich oft nur in Nuancen, in der Reihenfolge und in der Wortwahl.

Wunderbare Gelegenheiten zum Verzetteln

Entscheidend ist, wer letztendlich die Strategie wie umsetzt. Für die IT ergibt sich daraus eine neue Form von Verantwortung. Schließlich bietet die in den StrategienStrategien weitgehend ausgeklammerte Komplexität und Untiefe der Technologien jeden Tag viele wunderbare Gelegenheiten zum Verzetteln. Gleichzeitig wertet diese neue Verantwortung die IT enorm auf. Denn der Bereich verschlingt nun nicht mehr nur Budgets, sondern schafft Wert. Die IT ermöglicht lukrative Geschäftsmodelle und öffnet neue Räume für weitere Geschäftsfelder in Wachstumsmärkten. Alles zu Strategien auf CIO.de

Die IT als wertschöpfender Partner des Geschäfts: Daran müssen sich nicht nur die internen und externen Partner, sondern auch die Mitarbeiter der IT-Einheiten gewöhnen. Sie sichern den laufenden technischen Betrieb - das ist schon Herausforderung genug - und gleichzeitig sollen sie Zukunftsprojekte vorantreiben, deren technische Komplexität sich manchmal erst mitten im Projekt zur neunköpfigen Hydra entfaltet.

Das Ergebnis: Viele ITler werden im Unternehmen noch immer wie nerdige "Schmuddelkinder" angesehen, die mit Code im Sandkasten spielen, den Zeitplan nicht einhalten und eine Sprache sprechen, die keiner versteht. Die Zusammenarbeit mit der IT wird eher als Last denn als Lust empfunden. Diese Dynamik lässt sich nur schwer durchbrechen. Wir haben es durch konsequente Kundenorientierung und eine vollständige agileagile Prozesslandschaft geschafft. Alles zu Agile auf CIO.de