Veränderung ist Kopfsache

Schmerz hilft am besten

Dass Change im Kopf beginnt, hat auch IT-Vorstand Peter Schumann vom Essener Logistikkonzern Schenker AGSchenker AG gelernt. Dabei identifizierte er als wirksamsten Treiber für Veränderungen "operativen Schmerz". Bei Schenker bestand er in einer ineffizienten Sendungsabwicklung mit zu vielen Prozessbrüchen und einem gescheiterten Vor-Projekt. Top-500-Firmenprofil für Schenker AG

Im Projekt "Tango" arbeitet seit 2001 ein Team aus 76 Ländervertretern gemeinsam einen global gültigen Workflow für die Luft- und Seefrachtabwicklung aus. Beim fehlgeschlagenen Vorläuferprojekt hatte Schumann noch auf ein Team aus Deutschland gesetzt. Seine Erkenntnis: Internationale ProjekteProjekte gelingen nur mit internationalen Teams. Alles zu Projekte auf CIO.de

Wie das Projekt Tango ist auch das Globalisierungsprojekt von CIO Michael Kollig vom Nahrungsmittelkonzern Danone auf viele Jahre angelegt. Dafür muss es IT-Verantwortlichen gelingen, alle Beteiligen immer wieder neu zu motivieren. Geld sei da ein eher schlechtes Mittel, dagegen eigneten sich neue nichtmonetäre Anreize viel besser, sagte Kollig. Auch muss der CIO eine überzeugende Geschichte erzählen, die Motivationselemente für jede Zielgruppe enthält, vom Management über den Fachbereichsmitarbeiter bis zum Programmierer. Sie sollte keine vergangenen Fehler betonen. Motivierender ist es, Stärken und Potenziale aufzuzeigen.

Change Management ist letztlich People Management. Die Arbeit des CIOs besteht zu mindestens 50 Prozent aus Psychologie, sagte ein Teilnehmer. So sollte der ideale CIO eigentlich der Change Intelligence Officer sein: Er muss Psychologe und Pädagoge sein, vier bis fünf Jahre vorausschauen können, sich mehr Business-Ahnung aneignen und Motivator sein.

Angesichts dieser drohenden Überforderung macht ein Satz von Joschka Fischer Mut. In Abwandlung des Adenauer-Zitats "Die Lage ist ernst, aber nicht hoffnungslos" sagte er: "Die Lage ist ernst, aber voller Chancen. Wir müssen sie nur nutzen."