Möbus erklärt die hohe Fluktuation unter anderem mit dem rauen Wesen, das im Projekt-Management oft herrscht. "Wer darin gut ist, hat oft mit Dingen zu tun, die nicht gut laufen - was sehr frustrierend sein kann." Viele Unternehmen neigen deshalb dazu, erfolgreiche Projekt-Manager, quasi als Belohnung, auf normale, ruhigere Karrierestufen zu befördern, um sie nicht zu verlieren. "Das Wissen, das sie im Projekt-Management aufgebaut haben, ist dann für weitere ProjekteProjekte verloren", so Möbus. Alles zu Projekte auf CIO.de

Kein Geld fürs Monitoring

Wo vielerorts ein breiter Erfahrungsschatz fehlt, ist es umso wichtiger, handfeste Größen zu überprüfen. Nicht immer seien dazu komplexe Überwachungsinstrumente nötig. Wichtig ist nach Ansicht des Beraters zunächst, dass Ressourcen speziell fürs Monitoring abgestellt werden. Faustformeln besagen, das zehn bis 15 Prozent des Projektvolumens für Steuerung und ReportingReporting aufgewendet werden sollten. "Typischerweise fallen diese Kapazitäten aber viel zu gering aus, oft liegen sie nur bei zwei Prozent", sagt Möbus. Alles zu Reporting auf CIO.de

Häufig beobachtet er darüber hinaus mangelnde Transparenz. "Reporting ist nur sinnvoll, wenn der Status des Projekts ehrlich kommuniziert wird." Um festzustellen, ob niemand mogelt, sei Projektleitern und CIOs ein gesundes Misstrauen anzuraten. "Auch wenn ich zu Beginn eines Projekts nur Berichte bekomme, in denen alle Ampeln auf Grün stehen, sollte ich diese trotzdem kritisch hinterfragen", schlägt Möbus vor.

Der Abbruch darf nur die letzte Option sein, wenn ein Projekt aus dem Ruder gelaufen ist. Als Ansatz, ein angeschlagenes Vorhaben zu retten, schlägt Möbus vor, auf der Grundlage des schon Erreichten kleinere Lösungen anzupeilen. "Manchmal muss man einen großen, intransparenten und schwer steuerbaren Projekt-Moloch in kleinere Happen aufteilen", sagt Möbus.

Wenn das Projekt kippt

Die Verantwortlichen könnten das Vorhaben auf die Bereiche reduzieren, die einen schnellen Nutzen bringen. Damit ein solches "De-Scoping" gelingt, müssten sie hinterfragen, welche Teile des Projekts die entscheidenden seien. Eine andere Möglichkeit sei es, von anfangs vereinbarten Zeitzielen abzuweichen. Statt das gesamte Vorhaben bis zum Fristende umzusetzen, solle man bis dahin den Teil realisieren, der am frühesten gebraucht wird. "Besser sollte man zunächst einen ersten Teil liefern, der funktioniert, und erst einige Zeit später den zweiten Teil, der dann auch funktioniert", weiß Möbus aus Erfahrung.