Noch vor zehn Jahren wurde Outsourcing als übergeordnete Vorgabe mit dem Ziel umgesetzt, Kostenreduzierungen zu erzielen oder eine Konzentration auf Kernkompetenzen herbeizuführen. Mittlerweile hat sich die Bedeutung von Outsourcing jedoch verschoben. Heute erfolgt es als Zweck um die eigene Performanz zu erhöhen und Probleme abzustellen.

Sourcing ist also kein Selbstzweck, sondern vielmehr ein Mittel zum Zweck der generellen Effizienzsteigerung und die Sourcing-Strategie ist wiederum die strukturierte Auseinandersetzung mit dem Thema.

Im Bereich der IT Infrastruktur scheint es, dass dieser Zusammenhang längst erkannt worden ist, denn etwa 80 Prozent der Unternehmen in DACH haben bereits strategische Überlegungen im genannten Bereich angestellt (Siehe Grafik 1).

Strategische Überlegungen vernachlässigt

Oftmals finden sich Unternehmen auch in der Situation wieder, wesentliche Teile der eigenen funktionalen Aufgaben bereits heute auf Lieferanten ausgelagert zu haben. Insbesondere im Bereich IT-Applikationsentwicklung und -wartung finden sich derartige Strukturen.

Diese Lieferantenbeziehungen sind dabei meist historisch gewachsen und jede Sourcing-Entscheidung ist für sich aufgrund taktischer Überlegungen getroffen worden. Strategische Überlegungen wurden dabei jedoch meist vernachlässigt - nur 50 Prozent der DACH-Unternehmen sind diesbezüglich aktiv geworden.

Die Folgen einer fehlenden Sourcing-Strategie

Oftmals erwachsen aus eben diesem Fehlen einer Strategie sowohl ein hoher Steuerungsaufwand als auch eine geringe Interoperabilität dieser Lieferantenbeziehungen zueinander - im schlimmsten Falle verfolgen verschiedene Lieferanten sogar konträre Zielsetzungen. Das senkt auf lange Sicht die Performanz und bringt potentiell mehr Probleme in der Sourcing-Beziehung.

Auch und gerade Sourcing-Neulinge und Unternehmen, die bisher keine Sourcing-Aktivitäten im wesentlichen Umfang etabliert haben, sollten sich deshalb vor Beginn der Maßnahmen einen "Bauplan" in Form einer Sourcing-Strategie erstellen um den genannten Problemen frühzeitig zu begegnen. Vor allem die Bereiche FinanzenFinanzen, Gebäudemanagement, Logistik oder Einkauf (Business Prozesse) stehen hinsichtlich strategischer Sourcing Überlegungen oftmals noch am Anfang. Top-Firmen der Branche Finanzen

Inhalte einer vollständigen Sourcing-Strategie

Basierend auf den zur Leistungserbringung erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten, die zum Erreichen der Geschäfts- und funktionalen Ziele (z.B. IT) nötig sind, sowie dem dazu notwendigen Portfolio der In-Scope-Services definiert die Sourcing-Strategie das zukünftige Sourcing-Modell.

Des Weiteren benennt sie nötige Veränderungen des Operating-Modells einschließlich der korrespondierenden Roadmap bei völliger Transparenz hinsichtlich Kosten, Chancen und Risiken. Die wesentlichen Inhalte, die es zu beschreiben gilt, sind in der Checkliste zusammengestellt (Siehe Grafik 2).

3 Phasen zur Erstellung einer Sourcing-Strategie

Der Prozess zur Erstellung einer Sourcing Strategie sollte sich im Wesentlichen in drei logische, aufeinander aufbauende Phasen unterteilen: Ausrichten (Aim), Bewerten (Assess) und Gestalten (Design) (Siehe Grafik 3).

1. Ausrichten/ Aim

Während dieser ersten Phase sollte zunächst das Verständnis hinsichtlich Konzern- und Bereichszielen und des funktionalen Kontexts aufgebaut werden. Was soll konkret erreicht werden? Auf Basis dessen werden anschließend die Sourcing Ziele und Kriterien sowie der Untersuchungsgegenstand der Sourcing Strategie definiert.

2. Bewerten/ Assess

Anschließend sollte ein Assessment der internen Leistungsfähigkeit einschließlich der Sourcing-Readiness, Delivery-Kosten und Qualität, Prozesseffizienz und der Grenzen dieser Leistungsfähigkeit ermittelt werden. Angemessene Benchmarks und Marktvergleiche verschaffen hier die nötigen Erkenntnisse.

Auch externe Faktoren sind zu bewerten. Rechtliche Rahmenbedingungen beispielsweise können wesentlichen Einfluss auf Sourcing-Entscheidungen haben. So bedürfen Themen wie Betriebsübergang, Mitspracherechte von Mitarbeitern oder Datenschutzregelungen der näheren Betrachtung und sollten in den Bewertungsprozess miteinbezogen werden.

Weitere externe Faktoren sind beispielsweise regulatorische Aspekte. Der Abschluss der Phase Bewerten/ Assess und die Zusammenfassung der internen und externen Faktoren erfolgt üblicherweise im Rahmen einer SWOT-Analyse.

3. Gestalten/ Design

Die in den ersten beiden Phasen festgelegten Sourcing Ziele und erarbeiteten Kriterien definieren gemeinsam den grundsätzlich möglichen Lösungsspielraum. Dieser dient in der dritten Phase als Grundlage zur Erstellung und Analyse von Sourcing Szenarien innerhalb eben dieses Spielraums.

Anschließend wird aus den Kandidaten ein bevorzugtes Szenario ausgewählt und ein detailliertes Sourcing Modell, eventuell notwendig werdende Veränderungen am Operating-Modell sowie eine Implementierungsroadmap dafür erstellt. Auch die Erarbeitung von Governance-Modellen und Transitionsszenarien gehört zu diesem Prozess.

Benefits, Kosten und Risiken darstellen

Mit Abschluss einer Sourcing-Strategie sind schließlich die erwarteten Benefits, Kosten und Risiken der gewählten Sourcing Maßnahme darzustellen. Somit wird die Sourcing-Strategie vollständig und die Implementierung kann gestartet werden (Siehe Grafik 4).