Enterprise Architecture
Wie Beiersdorf und Dr. Oetker EAM einsetzen
Ein Meilenstein auf diesem Weg war die fast zeitgleiche Einführung der sogenannten internationalen Business-Hauptabteilungen, die entlang von Funktionen wie Produktion, Marketing und Procurement gebildet wurden. An diesen Hauptabteilungen orientierte sich auch die zentrale EA und schuf für jede dieser Domänen ein eigenes virtuelles Business-Architecture-Team, in dem verschiedene Rollen abgedeckt sind, unter anderem die des IT-Architekten und die des Business-Architekten: der eine aus der IT, der andere aus dem Business.
Obwohl immer eine gewisse Widersprüchlichkeit herrscht zwischen den lokalen Optimierungswünschen und der globalen Governance haben die Business-Architecture-Teams in den Domänen geholfen, diese abzumildern. "Wir stärken den Community-Gedanken auch durch vierteljährliche Treffen aller Business-Architecture-Teams und dem Enterprise-Architecture-Team sowie bilaterale Treffen zwischen dem zentralen EAM-Team und dem einer Domäne", erklärt Sylvia Lakämper, Enterprise Architecture Manager bei Dr. Oetker.
Langfristig strebt das zentrale EAM-Team ehrgeizige Ziele an: "Wir möchten das enge Alignment zwischen IT und Business erreichen", erklärt Marco Carolla, Strategic Lead Enterprise Architecture bei Dr. Oetker. Allerdings ist bis dahin noch ein ziemliches Wegstück zurückzulegen. Bisher ist es gelungen, cross-funktionale Teams zu etablieren, die immer besser zusammenarbeiten. Der As-Is-Stand der Architektur ist gut dokumentiert und wird trotz der verschiedenen großen Stakeholder auf dem Laufenden gehalten. Auch zum Prozessmanagement gibt es eine enge Schnittstelle. Hier ist es dank einer Business-Capability Map bereits früh gelungen, Architecture und Prozesse miteinander zu verbinden.
9 EAM-Capabilities sollen verbessert werden
Wegen solcher Anfangserfolge hat EAM in der Dr. Oetker-Geschäftsführung ein gutes Standing und genügend Zeit bekommen, die bis Ende 2023 mit konkreten Projekten bestückte EAM-Roadmap abzuarbeiten. Damit sollen insgesamt neun kritische EAM-Fähigkeiten und letztlich der gesamte EAM-Reifegrad verbessert werden. Dazu gehören Capabilities wie Architecture Planning, -Alignment, -Framework, -Governance und Architecture Value. Geplant sind Projekte wie eine noch bessere Prozessintegration, zum Beispiel in den Demand-Prozess, das Etablieren einer konzernweiten EAM Governance, eine EAM-Awareness-Kampagne sowie die Entwicklung von KPIs, um EAM zu messen und kontinuierlich zu verbessern.
Die Arbeit wird sicher über die bis Ende 2023 reichenden Projekte hinausgehen. Dabei wird das EAM-Team in der Bielefelder Zentrale der Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG weder seine großen Ziele aus den Augen verlieren, noch vergessen, darüber nachzudenken, welche Wechselwirkungen zwischen Unternehmensorganisation und Enterprise Architecture bestehen.
Beiersdorf: EAM als Bindeglied zwischen IT und Business
Auch beim Konsumgüterkonzern Beiersdorf ist die Enterprise Architecture im Aufbruch. Die Funktion existiert dort seit 2010. Sie war jedoch bis zum vergangenen Jahr weniger mit strategischen Aufgaben betraut, sondern in erster Linie mit Software-Evaluation. Zwar wurde auch darauf geachtet, dass die Software zum Unternehmen passt, es wurde aber wenig bereichsübergreifend gearbeitet und orchestriert. "Wir hatten wenige strategische Synergien in der IT und einen relativ geringen Beitrag von EAM im digitalen Transformationsprozess", erklärt Melanie Czink, seit Januar 2021 Head of Enterprise Architecture. Das änderte sich, als Annette Hamann im Mai 2020 Geschäftsführerin der Beiersdorf Shared Services IT und zugleich CIO von Beiersdorf wurde. Sie positionierte das Thema EAM ganz im neuen EAM-Bewusstsein deutlich strategischer und betrachtet es als Bindeglied zwischen IT und Business.
Das Ziel steht fest: Die EA-Organisation wird daran gemessen, welchen direkten Wertbeitrag sie zur digitalen Transformation des Unternehmens liefert. Wenn man um EAM bei Beiersdorf einen Rahmen spannen wollte, dann bestünde dieser aus zwei Hauptsäulen: Erstens ein definierter Servicekatalog, der neben den klassischen Disziplinen wie Application Portfolio Management auch das Ziel hat, mittels der Methode des Capability Based Planning einen ganzheitlichen Blick auf die relevanten Geschäfts- und IT-Aspekte zu liefern. In der zweiten Säule geht es um die kontinuierliche Weiterentwicklung der Architekturdisziplin sowie die Steigerung des Wertbeitrags innerhalb der Organisation.
EA-Servicekatalog als Herzstück
Um den notwendigen strategischen Reifegrad zu erreichen, hat das EAM-Team bei Beiersdorf den Servicekatalog etabliert. Er bildat das Herzstück der EAM-Roadmap. "Unser EA-Service-Portfolio haben wir anhand eines Service Canvas entwickelt, wobei neben den Aktivitäten auch klare Metriken zur Wert- und Erfolgsmessung im Einklang mit der übergeordneten IT-Strategie unsere Reise bestimmen", erläutert Enterprise-Architektin Czink. Dabei wird unterschieden in Foundation-, Orchestration- und Strategic-Services. Der Servicekatalog soll die praktische Anwendbarkeit von EAM unterstreichen und jedem zeigen, in welchen Bereichen EAM konkret unterstützen kann.
"Enterprise-Architektur wird sich dahin entwickeln, dass wir mit unserem Portfolio eine solide und nachhaltige Basis einer High Performing IT legen. Unser Fokus liegt darauf, dass wir einen nachweisbaren Wertbeitrag liefern und die digitale Transformation von Beiersdorf vorantreiben.", erklärt Czink.