Wie CIOs das Vendor-Management agil aufstellen

Was in der Begeisterung über dieses Potential nicht übersehen werden sollte, ist die Komplexität, die eine agile Transformation im täglichen Betrieb mit sich bringt. Sie beschränkt sich nämlich keineswegs auf den Einflussbereich des CIOs, sondern beinhaltet das synchrone und agile Zusammenspiel zahlreicher Unternehmensfunktionen. Denn wie kann eine agile Transformation erfolgreich sein, wenn die Personalabteilung die sich daraus ergebenden neuen Rollen, Funktionen und Karrierepfade nicht bewerten kann?

Wie flexibel kann eine agile IT reagieren, wenn ein börsennotiertes Unternehmen nach granular geplanten Budgets auf Monats-, Quartals- und Geschäftsjahresebene aufgeteilt in Capital Expenditures (CAPEX) und Operating Expenditures (OPEX) pro Projekt steuert? Wie kann auf neue geschäftliche Anforderungen und Prioritäten rasch reagiert werden, wenn langfristige Lieferverträge mit Softwareanbietern und IT-Dienstleistern geschlossen wurden, die Leistungsbeziehungen bis ins kleinste Detail für die nächsten Jahre definieren?

Vendor Management in der agilen Transformation

Dem Vendor-Management kommt in dieser Transformation eine Schlüsselrolle zu. Es ist für die Auswahl und die Beauftragung von Partnern im agilen Ökosystem originär verantwortlich. Es evaluiert die Leistungserbringung aufgrund festgelegter Kriterien; es schließt, verlängert oder kündigt Vertragsbeziehungen und sorgt für die reibungslose Integration in das Unternehmen selbst.

Erfolgreiches Vendor-Management sorgt dafür, dass die richtigen Technologien und Services zum richtigen Zeitpunkt vom richtigen Partner zu möglichst niedrigen Kosten erbracht werden, dabei alle Vorgaben des Unternehmens eingehalten werden und die Verträge aller Partner auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind. Und das nicht für einen Partner, sondern für Hunderte oder gar Tausende.

In diesem Umfeld muss ein zeitgemäßes Vendor-Management zu einem selbstlernenden System werden. Es muss die Fähigkeit besitzen, sich kontinuierlich anzupassen und kommende Veränderungen in der IT-Delivery zu antizipieren.

Der von den Autoren untersuchte Anwendungsfall ist ein skaliertes, agiles Transformationsprojekt, das die Geschäftsfunktionen und die IT-Delivery grundlegend umgestaltet. Die elementaren Funktionsbereiche sind dabei: Vendor Performance ManagementPerformance Management, Contract Management, Commercial und Order Management. Der Vendor-Manager der Organisation verfolgt und verwaltet aktiv mehrere hundert Verträge, Verpflichtungen und Arbeitsaufträge. Alles zu Performance Management auf CIO.de

Er ist verantwortlich für das Onboarding des Lieferanten und die Bereitstellung der Vertragsdokumentation. Als Ergebnis der Vertragsverhandlungen werden die Lieferantenverträge und die entsprechenden Verpflichtungen im Vertrags-Repository gespeichert. Im Falle von Forderungen, effektiven KPIs oder Vertragsänderungen kann der Prozess mit Hilfe der entworfenen und abgestimmten Arbeitsabläufe ausgelöst werden.

Aufbau einer Vendor Management Suite

Ein wesentliches Instrument für die vereinfachte Handhabung der Vendoren ist ein automatisiertes Tool, in diesem Fall die Vendor Management Suite, für die Deloitte die Anforderungen erhoben, analysiert und in eine technische Lösung umgesetzt hat. Denn bereits bei einer Größenordnung von fünf Vendoren, wie sie in vielen Unternehmen und IT-Dienstleistungsbeziehungen gegeben ist, führt die Vielfalt der Anbieter zu einer sich multiplizierenden Vielfalt an Dienstleistungspaketen, KPIs und - bei Erfüllung der KPIs - einigen hundert Rechnungen. Um eine frist- und leistungsgerechte Bezahlung zu sichern, müssen Dienstleistungen, KPI-Erfüllung und Rechnungsumfang innerhalb weniger Tage bewertet werden. Dass dies nicht mehr mit menschlicher Übersicht und einem Datenblatt machbar ist, liegt nahe.

Führende Unternehmen greifen bei dieser agilen Vendor-Management-Organisation auf Dashboards und Berichte zu, um die Leistung des Vendors zu verfolgen und die Lieferqualität, die Erreichung der Business Values sowie die Zusammenarbeit mit dem Vendor zu bewerten. Das System bietet die Möglichkeit, den gesamten KPI-Messrahmen auf der Grundlage einer klaren Datenzuordnung und Verantwortlichkeit einzurichten. Das Dashboard enthält Metriken und Trendlinien für alle Lieferanten. Die Lieferantensteuerung erhält dabei tiefe Echtzeiteinblicke in die Gesamtbestellungen und -kosten, die Kosten pro Story Point, das Onshore-/Offshore-Verhältnis und den Business Value.

7 Schritte zur agilen Lieferantensteuerung

Die Erfahrung zeigt, dass folgende sieben Schritte eine wesentliche Voraussetzung sind für die Einführung eines responsiven Vendor Management-Systems.

1. Agiles Vendor Portfolio Management: Für eine agile IT-Delivery müssen Vendoren schneller und reaktionsfähiger sein sowie in neuen flexiblen Modi arbeiten. Dazu muss das Vendor-Portfolio ein Ökosystem bilden, in dem alle Aktivitäten der Dienstleister mit agilen Wertströmen und der gesamten agilen Sourcing-Strategie verknüpft sind. Zudem muss das Portfolio der bestehenden Anbieter im Hinblick auf die neue agile Sourcing-Strategie bewertet werden.

2. Kommerzielles Vertragsmanagement: "Atmende" Vertrags- und Finanzierungsprinzipien für die Beauftragung von Dienstleistern schaffen eine Balance zwischen den Anforderungen einer agilen IT-Lieferorganisation und den Finanz- und Controlling-Funktionen des beauftragenden Unternehmens. Um den Anbietern die Flexibilität zu geben, ihre Arbeitsweise selbst zu optimieren, sollten die Verträge ergebnisorientiert sein. Ein homogener Vertragsrahmen, basierend auf gemeinsamen agilen Richtlinien, schafft Verlässlichkeit für alle Vendoren.

3. Order-Management: Um die nötige Flexibilität bei den Bestellungen zu erreichen, müssen Aufwand und Komplexität reduziert werden. Vendor-Beauftragungen sind mit kurzen Zyklen Teil des agilen Vendor-Ökosystems. Sie ermöglichen neue Bestell- und Nachverfolgungsverfahren, um kleinere Liefereinheiten, zum Beispiel Storypoints, zu bewältigen. Mit diesen Standardgrößen (oft T-Shirt-Größen genannt) können Arbeitspakete leichter ausgetauscht oder neu priorisiert werden.

4. Multi-Vendor-Integration: Agile Betriebsmodelle haben eine Vielzahl an Vendor-Kollaborationen und übergreifender Leistungserbringung. Vendor Integration deckt zwei Aspekte ab: Erstens die Integration mehrerer Dienstleister, die agile, kleinere und häufigere Lieferungen ermöglichen. Und zweitens die Zusammenführung der agilen mit den traditionellen Einheiten.

5. Vendor Management Daten-Modell: Agile Programme erzeugen mehr Daten als je zuvor. Ein zeitgemäßes Vendor Management nutzt diese Chance, um ein Datenhub zu werden und entscheidende Prozesserkenntnisse zu generieren und transparent zu machen. Denn diese Erkenntnisse können auch anderen Unternehmensfunktionen einen erheblichen Mehrwert bieten.

6. Vendor Risikomanagemen: Die hohe Frequenz in den Interaktionen zwischen allen Ebenen innerhalb eines agilen Betriebsmodells schafft ein Netz komplexer Interdependenzen. Diese Verbindungen erfordern ein umfassendes Risikomanagement, das die Abhängigkeiten zwischen den Vendoren jederzeit im Blick hat.

7. Agiles Performance Management: Vendor Performance Management ist keine neue Herausforderung. Unternehmen haben viel Zeit und Geld investiert, um ideale Key Performance Indikatoren (KPIs) zu entwickeln. Doch statt des Versuchs der Kontrolle sollten Unternehmen die Zusammenarbeit mit ihren Dienstleistern fördern. Das agile KPI-Framework unterstützt die hohe Frequenz der agilen Entwicklung und bietet vollständige Transparenz sowohl für das Unternehmen als auch den Vendor und über mehrere Vendoren hinweg.

Der Aufbau einer agilen Vendor Management-Organisation gelingt durch diese erprobten Best Practices deutlich zielführender und effizienter.