Analysten-Kolumne
Wie CIOs ihre IT-Dienstleister effizient steuern
Martin Lippert lebt und arbeitet als Unternehmerberater in Darmstadt. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Benchmarking, Outsourcing / Managed Services und Prozessoptimierung mit Auto-ID-Systemen in Handel, Logistik und Supply Chain Management (SCM).
Bei der Prüfung der "Economy of Scope" müssen drei Dimensionen betrachtet werden: Der Zuschnitt der Prozesse, der Organisation und der Leistungen. Dabei sollte sowohl das interne Funktionieren dieser Blöcke als auch deren Zusammenspiel analysiert werden. Sinnvoll ist es, mit dem Leistungsteil zu beginnen und dann zu überlegen, wie der richtige Prozessschnitt und der adäquate Organisationszuschnitt aussehen. Häufig begehen Unternehmen jedoch den Fehler, dass sie mit Organisation und Technik angefangen und die Prozessseite nachrangig oder überhaupt nicht betrachten. Das passiert vor allem dann, wenn sie unter Zeitdruck handeln.
Professionelle Steuerungsorganisation
Auch wenn Schnitte richtig geführt werden, müssen Unternehmen an den Schnittstellen eine Steuerungsorganisation aufbauen, die das Zusammenspiel zwischen internen und externen Prozessen professionell managt. Dies ist die zweite große Herausforderung. Diese Organisation muss in der Lage sein, alle wichtigen IT-Funktionen abzubilden: Performance- und Vertrags-Management, Servicevermittlung, Strategie und Kundenausrichtung, Kunden-Management sowie Einkauf und Controlling - jeweils mit einer Vielzahl von Unterfunktionen.
Wie viele Mitarbeiter dazu erforderlich sind, hängt letztendlich von der Größe und der Komplexität des Outsourcing-Vorhabens ab. Eine aus der Erfahrung abgeleitete "Daumenregel" besagt: Sinnvoll ist häufig ein Steuerungsmitarbeiter für 15 bis 20 externe Kräfte.
Warum wird nun diese Steuerungsorganisation oft unverhältnismäßig aufgebläht? Das beginnt mit der mangelnden Erfahrung. In der Regel handelt es sich um eine ganze Reihe neuer Funktionen im Demand-Supply-Geflecht. Dafür werden neue Prozesse und Rollen benötigt, auf die die Mitarbeiter aber meist unzureichend vorbereitet sind. Aus dieser Unsicherheit heraus stecken Unternehmen oft mehr Ressourcen in diese Funktion als eigentlich notwendig - sozusagen ein Overkill aus Unwissen und übertriebener Vorsicht.
Konkret stößt man in der Beratungspraxis immer wieder auf drei Fehler, die zur Personal- und Kostenexplosion führen: fehlende Strategie, Technikverliebtheit und Kontrollwahn.