Analysten-Kolumne
Wie CIOs ihre IT-Dienstleister effizient steuern
Martin Lippert lebt und arbeitet als Unternehmerberater in Darmstadt. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Benchmarking, Outsourcing / Managed Services und Prozessoptimierung mit Auto-ID-Systemen in Handel, Logistik und Supply Chain Management (SCM).
-
Fehlende Strategie: CIOs prüfen vorab nicht hinreichend, welche Ziele der Outsourcing-Vertrag hat und welche Auswirkungen diese auf Aufbau und Struktur der Steuerungsorganisation haben.
-
Technikverliebtheit: Mitarbeiter, die zuvor etwas produziert haben, müssen mit einem Mal Auftrags-Management und Abwicklung betreiben. Oft können sie aber ihre alten Tätigkeiten nicht "loslassen". Sie wollen dem Dienstleister im Detail die Art der Auftragsumsetzung diktieren, anstatt lediglich die Rahmenbedingungen und Service Level vorzugeben. Das Resultat: Der Gesamtaufwand explodiert und die eigentliche Kompetenz des Dienstleisters - nämlich sein Wissen über die effizienteste Art der Leistungserbringung - wird nicht genutzt.
-
Kontrollwahn: Ausgangspunkt ist häufig das Misstrauen gegenüber dem Dienstleister. Mitarbeiter wollen nicht nur Vorgaben, sondern auch die Kontrolle zu detailliert betreiben. Dieses Verhalten wird gefördert, wenn sie keine geeigneten KPIs besitzen: Bilden diese nicht das umfassende Ziel ab, sondern nur technische Komponenten, wird zwangsläufig auch auf dieser Ebene überprüft.
Außerdem muss natürlich der Reifegrad beider Organisationen zueinander passen. Hat der Dienstleister zum Beispiel bereits einen hohen Prozessreifegrad - etwa indem er das Capacity Monitoring Modell (CMM) eingeführt hat - während der Auftraggeber gerade erst dabei ist, erste Prozessverbesserungen vorzunehmen, kann die Schnittstelle nicht funktionieren.
Probleme durch Vereinfachung
Auch im umgekehrten Fall - der extremen Vereinfachung der Steuerungsorganisation - bringt das Outsourcing nicht die erwünschten Ergebnisse. Dies liegt wieder primär daran, dass die Ziele des Vertrags und deren Auswirkungen auf die Erfordernisse der Steuerung nicht beachtet werden. Oft sind lediglich Einkauf und Service-Management zufriedenstellend geregelt; der Rest der Funktionen wird vernachlässigt. Das kann zu Konflikten führen, etwa wenn der Mitarbeiter, der für Qualität verantwortlich ist, gleichzeitig über den Preis verhandeln soll. Häufig können auch einzelne Funktionen überhaupt nicht mehr ausgeführt werden.