Soll niemand sagen, Joe Kaeser sei unflexibel. Als er 1995 für Siemens in die USA ging, hieß er noch Josef Käser. Doch das klang zu sehr nach dem Burschen aus dem 2.000-Seelen-Ort Arnbruck - und zu wenig nach dem Manager eines Weltkonzerns. Er änderte seinen Namen.

Inzwischen ist Kaeser an der Siemens-Spitze, auf Veränderungen steht er weiterhin. Bevor er vom Finanzchef zum Vorstandsvorsitzenden wurde, rasierte er den dicken Schnurrbart ab und nahm einige Kilos ab. Diese Wandelbarkeit verlangt er auch von Siemens.

Kaeser verlässt sich vor allem auf seinen Instinkt und seine Erfahrung: "Man muss nicht unbedingt Beratungsfirmen beauftragen, um zu erfahren, welche Dinge verändert werden müssen." Tausende Mitarbeiter hoffen, dass er recht behält - und sich die Veränderungen als richtig erweisen.

"Alles fließt", schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: "Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst." Das gilt auch für Unternehmen. Mehr denn je.

Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends kommen und gehen. Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht. Kurzum: Erfolgsrezepte von heute sind morgen häufig wertlos.

Aber wie können Führungskräfte Veränderungen sinnvoll planen, kommunizieren und umsetzen - und zwar so, dass die Mitarbeiter den Wandel mindestens akzeptieren und bestenfalls begrüßen? "Ich denke, dass man Menschen einiges an Veränderungen abverlangen kann", sagt Peter Bauer, Aufsichtsratschef von Osram, "zumindest, wenn das Management transparent und ehrlich informiert über die Notwendigkeiten, unter denen sie diese Entscheidungen treffen müssen".